商业银行操作风险与信用风险、市场风险并称三大风险。巴塞尔银行监管委员会将其定义为由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险，具有内生性、多样性和损失不确定性的特点。随着我国金融体制改革的不断加快，金融市场的飞速发展，银行在经营管理过程中，因操作风险而导致的经济案件和风险事件层出不穷，操作风险导致的损失已不下于市场风险和信用风险。因此，关注操作风险、预防操作风险、管理操作风险已经成为我国商业银行不可回避的话题。
　　一、操作风险及其典型分类
　　综合权威部门定义，根据导致操作风险的原因分类我们大致可以将操作风险分为内因型和外因型，内因型中的员工行为风险是操作风险中的主要类型，因为员工是银行业务的主要经办者，是风险的主要承担者和管理者。本文中研究的操作风险指的是员工行为导致的操作风险。根据实际爆发的操作风险事件来看，操作风险大致可分为以下几种类型：
　　（一）操作失误型
　　银行业务种类繁多，相对应的交易代码、交易流程各有不同，业务凭证也多种多样。员工具体操作时因业务知识不熟悉、业务流程不清晰、工作疏忽等原因用错交易码、错输金额、规避反交易等导致操作失误引发操作风险。这类风险事件较为普遍，通过事中、事后控制能够及时发现并纠正，形成损失不大。
　　（二）主观违规型
　　这类风险总量不大，但带来的损失相对较大。员工明知管理制度严禁条例，却抱有侥幸心理，钻漏洞，谋私利。典型的如挪用、盗取客户资金、利用职权便利收取他人贿赂、泄露客户信息等。这类事件涉案金额大，影响范围广，对银行不仅造成金钱上的损失，声誉也大打折扣。
　　（三）履职不为型
　　每个岗位都有相对应的岗位职责，每位员工切尽义务履职是银行正常运转的关键。然若“在其位，不谋其政”，“不在其位，不谋其政”，银行工作就极容易掉链子。因“熟人关系”“人情交际”对违规行为、不当要求“睁只眼”“闭只眼”，违规放行，或对周围事情漠不关心，认为别人违规是别人的事情，与自己无关，就易导致风险，滋生案件。
　　（四）内外欺诈型
　　内外欺诈又可以分为内部欺诈、外部欺诈和内外勾结欺诈，典型的如充当资金交易中介、非法集融资、办理虚假票据贴现、里应外合骗取信贷资金等。这类风险一旦定型成功，涉案金额往往以千万数亿计数，对银行损失极大，对我国金融体系稳定也造成极大影响。
　　二、工行“三位一体”员工行为规范体系的实践
　　为健全内控管理制度，强化风险管理，防范操作风险，近年来，总行先后印发了规范员工行为管理的《员工行为守则》、《员工行为禁止规定》、《员工违规行为处理规定》等重要制度，共同构成了一套“正面有规范、反面有禁止、违反有处罚”的“三位一体”的员工行为规范管理制度体系。
　　“正面有规范”，即《员工行为守则》，它主要从职业道德、职业素养、职业纪律、职业安全等方面对员工行为进行统一规范，于正面规定了员工应该做什么；“反面有禁止”，是指《员工行为禁止规定》从反面不能做什么的角度，规定了员工在各各项经营管理活动中必须严格禁止做的事项，以达到进一步规范员工行为的目的；“违反有处罚”，则是通过《员工违规行为处理规定》、《违规积分管理制度》对员工违反有关国家法规和我行规章制度应如何处理、处罚作出了规定。
　　有规范、有禁止、有处罚，“三位一体”的行为规范体系较全面、系统地规范了员工行为，从制度上、理论上完善了操作风险管理，防范了操作风险。但实际运用中，效果不太理想，在支行每月例行的业务运行检查中，我们发现违规行为还是屡有发生，操作风险屡禁不止。员工的惯性思维支配着员工的操作，“以前就是这样做的”、“师傅就是这样教的”；抑或是抱着侥幸心理，“金额小不会监测到”、“都是熟人不会欺骗没有风险”；业务繁忙时，规章制度就暂时性遗忘，制度给业务让路；一次检查发现的问题，下次在不同的员工身上或是同一位员工身上又再次发生……这些问题与我们在操作风险管理控制中，“重营销，轻内部管理，重事中、事后，轻事前管理，重检查，轻辅导培训，重处罚，轻正向激励引导”的态度倾向有关，制度执行不到位、员工风险意识不强烈等原因也束约着“三位一体”行为规范体系作用的发挥。
　　三、几点思考
　　（一）构建上下统一、全行防险的文化氛围
　　操作风险管理几乎涉及银行内部的所有部门，并不仅仅是风险管理部门和内部审计部门的事情。员工行为规范中的“员工”也不单单是指基层一线员工，也包括行长领导，包括部门科室，包括营销部门、信贷部门、后台支持部门、运营管理部门。要在全行范围内进行思想道德教育和风险管理学习，形成由上至下的思想统一战线，共同为抑制操作风险而努力。通过加强员工间的分工协作，在员工之间形成一种团队意识、整体思想，不再“事不关己高高挂起”，对于因疏忽大意或制度不熟悉而导致的违规行为，其他员工要进行善意的提示纠错，发现其他员工主观上的违规行为要及时指正，不包庇，不漠视，必要时向上级主管部门上报，着力营造一种互帮互助、和谐共进、全行防险的工作氛围。
　　（二）正确对待，协调操作风险管理与业务高速发展间的关系
　　商业银行以利润最大化为经营目标，追求业务发展，但业务发展并不是违规行为发生的理由。领导部门要树立健康的经营理念，以身作则，不以风险隐患为代价来追求业务发展，不以明日换今日，重质、重量，正确处理业务发展与风险管理间的关系，摆正业务发展与风险管理的天平，做到业务高速发展与操作风险管理间的协调，以健康、完善的内部环境带动发展、促进发展，为业务持续健康快速发展提供保障。
　　（三）完善操作风险内控体系，提高制度执行力
　　改进操作风险控制流程，我们要认识的风险管理的关键在于事前预防，而不是事后补洞。通过强化事前控制，优化事中控制，合理进行事后控制，实现“前中后”全程均衡管理。在日常监督管理中，认识监督检查的重要性，切实发挥检查的作用。要充分利用高科技的手段，建立完善各类监督模型，加大非现场检查力度，将非现场检查和现场检查相结合，常规检查和突击检查相结合，及时发现隐性不合规的问题，责令及时整改并追踪整改结果，将风险扑灭于无形。通过现场管理、远程授权、运行督导、后台监管多层次的风险防线，将制度、流程贯穿到每一天的工作之中，提高制度的执行力。
　　（四）组织教育培训，强化员工风险防范意识
　　风险防范意识不是一朝一夕就能培养出来的，我们要定期地组织辅导培训，学习规章制度，学习新业务、新流程，学习各项风险点，学习典型案例，保证学习的系统性、连续性与及时性，将风险防范意识深刻脑海、融入骨血之中；对日常工作中不规范行为较多、风险事件集中发生的员工进行重点关注，约谈了解原因，集中进行培训；鼓励员工主动发现、自我纠错，努力提高员工的自我管理与自我约束，实现员工从传统的“他律”转为“自律”。
　　（五）完善银行激励与约束机制，奖罚分明
　　健全正向激励机制和责任追究机制，实现责任和激励的平衡，对发现风险漏洞、举报重大风险事件避免银行损失、“无风险无差错”的员工应予以奖励，并将奖励落实到实处；完善责任追究机制，加大对各级责任人的查处力度，合理制定处罚标准，从薪酬分配、绩效考核、岗位晋升等方面落实，做到有错必究，违规必罚，不因责任人的地位不同而特殊对待。
　　（六）以人为本，增强员工的归属感和责任感
　　每一位员工都是工行大家庭的一份子，要坚持“以人为本”的思想，加强与员工间的交流与沟通，关心员工的成长和职业生涯规划，关注员工的思想动态和行为表现，了解员工八小时外的生活，让员工切实感受到是工行的一员，增强员工的归属感和责任感。引导员工将个人奋斗目标与银行整体的共同目标相统一，找准个人成长与全行事业发展的结合点，个人利益与全行利益紧密关联，与全行同成长，共奋斗，从而提高员工对银行的忠诚度，从根本上有效遏制道德风险，防止操作风险。

（工行镇江分行 黄君）

浅谈如何优化网点建设与管理

工行镇江花山湾支行，地处人口密集，老年化程度较高的居民区。如何将该网点，创办成群众心目中可信赖的银行，当地区域的亮点，行业中的品牌，作为一名网点主任，需要与时俱进超前思维，联系实际务实创新，行内行外全方面管理。结合本网点的实际情况，我认为需要做好以下几点：
　　一、优化整体环境，提升服务层次。
　　1．确保网点环境整洁卫生、和谐温馨。做到门前干净整洁，门外车辆停放有序，笑迎客户，热情周到。带给客户家的温馨。
　　2、保证网点每天所有设备正常运营。叫号机，ATM和现金区各种工作所需设备的正常运营，杜绝因机器问题而影响工作质量，避免因此而造成客户的不满和投诉。
　　3、网点每日工作所需物品备齐备足。包括柜台外和柜台内，保证网点宣传摘页，网点内各种凭证种类齐全，数量充量，确保工作流程顺利有序。
　　4、网点各类公告栏，提示牌，收费项目栏明显，醒目，清洁。节假日及时布置张贴网点放假休息公告，以便客户及时了解。
　　二、通过培养员工的服务思想，提高员工的业务技能，建立员工的主动服务意识来提升服务层次。
　　1、定期召开的班后学习总结会。及时对行内近期执行的政策和规定进行学习，针对网点近期的运营情况进行总结，及时纠正网点发生的问题与不足。
　　2、训练员工的业务操作技能，提升员工的业务知识全面性。培训新员工的业务技能熟练度，培养老员工的业务知识全面性，提高全网点的业务技能水平，努力打造一支精湛高效的柜面服务队伍。
　　3、提高员工的服务意识，将被动服务提升为主动服务。将单一的客户前来柜员接待的服务模式，转变为柜员主动迎，接热情周到的优质服务。做到柜员目光始终注视并欢迎客户前来办理，从客户站立前来时，到客户业务办理完毕离开时，柜员目光始终专一以示尊重。
　　4、培养锻炼员工的营销意识和能力，将呆板的业务办理转化为全面的互动营销服务。
　　三、建设规范全面的服务制度，完善服务品质。
　　1、优质服务辐射细节。进门时做到对亲切问候热情引导。预先提示排队等待大概所需时间，可分流业务及时指引，对于老，弱，病，残行动不便的客户热情帮助，特殊情况时采取上门服务。
　　2、确保业务繁忙期网点员工全员运营。开足网点全部窗口，到齐各岗位人员。
　　3、对于特殊时端造成的业务办理高峰期及时疏导和分流。在业务办理较为聚集、集中的几天中，引导客户在非业务办理高峰期，在业务办理较少的时段来办理，减少网点的客户排队压力
　　4、缓解因长时间等待而造成的矛盾，安抚客户。对于那些等待了较长时间和被告知业务无法办理时的客户，要立即尽可能跨部门协调办理，及时去排解他们的不满情绪，处理和劝解可能进行投诉的客户。发现有客户情绪激动时，立刻进行劝导安抚，将客户投诉化解在最初阶段。杜绝因此类情况所的投诉情况。