以营业网点分类管理和自助渠道智慧转型为抓手，打造“统一、规范、安全、高效、融合、智慧”的物理渠道服务网络和平台，创新综合网点轻型化运营模式，对全行转型发展具有重要而深远的意义。但现有考核激励机制与轻型化管理目标尚不完全配套，物理环境改造、运营模式变革等过程中仍存在一些不容忽视的问题和矛盾，亟待深入研究和破题。

    一、网点轻型化建设中存在的问题

   （一）主动规划性不足，影响转型成效

    1、低效网点就地转型后未能实现效能提升的目标。对于低效网点的整改，上级行往往有明确的标准及时间要求，而低效网点一般存在网点布局不合理，管辖行网点重复布设，辐射区域重叠，网点各类客户资源逐步枯竭等问题。受考核压力的影响，管辖行乐于采取就地轻型化的措施，实现“减员”和保一定份额的目标，并以网点转型举措实现考核标准上低效网点的整改要求。但存量低效网点简单的原址轻型化后，网点“生存”空间及条件并未改观，业务拓展仍较难，一些网点竞争力更趋下降。

    2、存量轻型化网点物理改造不充分，区域设计及划分不够科学合理，内部视觉形象欠佳，与总行“小精尖”的品牌要求差距大。一是受分割及退租难的影响，存量转型网点“重资产”的状况短期较难扭转。部分转型网点受到自有房产房型的限制，不易分割改造，营业面积普遍大；部分租赁房产租期长、退租难，资产成本当期无法压降。二是轻型网点客户接待、洽谈区域设施建设标准与综合型网点相似，品质逊于同业，制约网点对中高端客户的获取能力。改造后的网点温馨舒适度不足，未能突出服务客群的需求。反观其他银行的社区支行，服务功能定位与我行相同，建设上做到无高柜，客户等待区使用沙发，放置茶几和功夫茶具，陈设书画、花草；洽谈室均封闭及顶，私密性好，贵宾式服务氛围浓烈。三是受装修周期或面积限制等因素，改造不彻底，影响客户体验。部分网点转型后停用的多个高柜窗口和低柜未拆除，通常采用帘幕遮挡或摆放“暂停服务”牌的方式对外提示，不仅观感不佳，也极易引发客户投诉。

    （二）营业模式仍沿袭成规，未体现特色经营目标

    1、“留高”网点客户体验及服务效能降低，转型目标无法实现。出于对少数重点客户现金需求等因素的考虑，大部分轻型化网点仍会保留1个高柜，网点人力资源占用降低有限，管理成本降幅不显著，且阻碍轻型网点由“坐销”向“行销”和“全员营销”转变。

    2、管理缺乏灵活性和针对性。目前，轻型网点营业时间安排与普通网点类同，且周六、周日休息。这样的作息时间与中高端客群时间不够契合，造成客群无暇了解产品，网点获客能力不佳。

    （三）管辖行指导不足，网点发展缺乏清晰思路

    受管理能力的制约及条线经营的局限，部分管辖行对轻型网点的过程指导和协助明显不足。仅注重计划下达和考核，未能牵头对网点周边区域开展系统的市场调研，指导网点制定有针对性的营销计划，致使转型网点发展缺乏清晰的思路和精准的定位。部分轻型网点外拓营销时，更多是依赖于发动亲友，拉关系“冲指标”，对网点覆盖区域的营销宣传少，耕耘不深入，持续经营能力提升乏力。

    （四）考核激励机制有待进一步匹配与完善

    1、目前，轻型网点考核指标体系仍是“大而全”，不契合总行网点分类管理的指导思想。

    2、考核体系仍旧偏重于对业务量指标的计量与评价，轻型网点价值创造的内生动力不足。

    3、利益分成办法存在着诸多不合理性，跨机构营销协同的合力不强劲。

    （五）监管支持与认可不够，出现反复

    网点转型后，网点的部分服务功能被划转或替代，一些中老年客户不能适应柜面智慧柜员机替代人工操作等，在一定程度上投诉量剧增，而个别监管机构简单从消费者权益保护出发，抑或狭隘的解释网点经营范围，进行监管施压，部分轻型网点停办高柜业务后，管辖行迫于监管压力，又不得不重新启用高柜运营模式。

    二、推进建设的几点建议

    （一）搭建以价值创造为中心的考核指标体系，持续轻型化建设。建立以客户综合贡献及价值创造为中心的绩效考评体系，细化对机构、岗位营销成果的利益分配方案，合理设计与轻型化发展相匹配的调节系数；考核导向应侧重于网点营销拓展的价值创造和效率，真正引导轻型网点和人员主动转型，激发综合营销和联动营销的积极性与创造能力。

    （二）进一步强化顶层设计。进一步研究和优化轻型化建设的顶层设计和管理考核，着力推进撤除高柜、弹性营业时间安排等措施的落实。继续优化柜面业务制度流程，加快柜面业务分流，促进轻型网点运营能力的提升，切实推动轻型网点走上社区化、特色化的转型轨道。同时，出台操作指引，规范对轻型网点物理环境和设施改造，打造符合总行“小精尖”要求的样板单位和示范网点。

    （三）加强对转型推进工作的指导。加强对轻型网点的工作指导，辅导其开展组织营销、开展网点覆盖区域市场调研、明确网点业务定位和客户定位、协助制订网点营销方案、帮助完善营销模式和利益分成办法，并组织营销力量，协同网点开展综合营销与联动营销，促进轻型网点经营转型。

    （四）研究渠道变化发展趋势，制定渠道建设总体规划。针对互联网金融和移动支付变革产生的影响持续分析，谋篇布局，长远规划。结合我行“新一代”系统的功能优势，加大科技创新，拓展柜面业务向自助设备、智能设备分流的能力，全方位研究和考量我行渠道转型发展规划，综合使用“撤、并、迁、转”等优化措施，促进我行渠道建设领先于同业，争得发展先机。

（建行 费晓东）