当下中国经济金融步入“四期叠加”（经济发展的转轨期、金融深化的攻坚期、资本约束的硬化期、金融脱媒的加速期）的新常态，对于农村中小金融机构，特别是处在城区的农村商业银行而言，既要在布满荆棘的“困难期”顶住压力，更要在充满机遇的“好时代”跟上转型发展的主旋律，探索出一条特色化、差异化的可持续发展道路。

镇江农商银行作为一家典型的城区农商银行，由辖区信用社改制而来，所在区域大小金融机构集聚、网点林立，金融市场竞争日趋激烈。与各大商业银行相比，在市场地位、业务结构、经营管理、金融产品等方面均处于明显劣势；与系统内县域兄弟农商银行相比，在市场份额、客户结构、客户认知度上也有较大差距。如何在这样的大背景下进行差异化竞争，寻求发展速度、质量、效益的可持续，近些年镇江农商银行做了如下十个方面的思考、探索和实践。

思考一：坚定不移地定位零售，一心一意打造社区银行

“小型地方金融机构如何在与国有大行、众多股份制银行和城市商业银行的竞争中找到发展空间”是各农村法人机构长期来探索的一个命题。随着工业化、城市化进程的加快，各大银行均在与大机构、大企业、大项目的合作发展中站稳了脚跟，而城区农商银行无论是资金成本、议价能力，还是产品、渠道、风控能力、人员素质等方面都无法与大银行正面竞争，想要涉足难上加难。但是与大银行相比，城区农商银行最大的区域优势是机构多、人员多，同时源自“农信”，人熟、地熟、情况熟，有“三农”的历史传承，并且这些年在“做小、做散”上已经具备了一定的基础；与县域农商银行相比，优势在于城区拥有众多的个体工商户、小企业主和工薪阶层，有大量的住房需求、汽车消费需求可供挖掘，只要把这些市场和客户基础抓住，发展便有了根基。而这些年国际、国内成功的金融机构实践和经验证明，只有把零售业务做好的银行才能做好、做稳。

因此，城区农商银行要坚定不移地定位零售，一心一意打造社区银行。要求城乡齐抓，区分城乡市场，明晰农村和城区网点营销拓展的抓手和主攻方向。农村网点将传统“阳光信贷”打造成为精准营销的平台，将全面建档的农户信息作为市场细分、客户细分的基础，改革以往“阳光信贷”就是解决农户贷款难的老思路，成立“三农事业部”，组建三农客户经理团队，围绕乡镇、村组做文章，以挖掘农户、个体工商户、涉农小微企业信贷需求为抓手，在推进用信提升的同时，发挥贷款对客户增长和产品覆盖的带动作用，推进其他个人产品销售和储蓄存款的增加。城区网点要牢牢抓住个体工商户、小企业主、社区居民、工薪阶层和银发一族等五大类客户群，围绕街道、社区做文章，有针对性开展一揽子营销和服务，大力发展家庭金融和小微金融，落实“做小、做散”，坚决摒弃追大、贪大户、互保联保的错误倾向。

近些年，镇江农商银行围绕“建设普惠金融好银行”的目标，坚持“用批发的手段做零售业务、用社会的力量为社会服务”，改革组建零售金融部，实行准事业部制管理，在“做深、做优”零售业务上狠下功夫。第一，城乡齐抓，精准化定位践行普惠金融。一是“阳光信贷”，打造民心工程“升级版”。全范围、广覆盖建档，围绕农户理财、消费和经营等一揽子需求，推进授信、用信面的提升。截至2016年3月末，共建立农户信息档案9.78万户，全辖农户建档面100%，授信面70%，走访面25%，用信金额超6亿元。二是“金融便利店”，打造百姓家门口的银行。目前，镇江农商银行共在辖内布设180台便民电话终端（其中农村综合服务站130个）。2016年，紧跟城镇化建设步伐，模糊城乡界限，按需布点，试行社区银行和小型便民缴费点的灵活组合，在城区陆续设立16个一站式便民服务点。三是“鼎实惠”品牌，打造圆鼎卡客户专属优惠。立足线下特约商户推广，通过与超市、餐饮等各类大众消费行业的合作，开展系列利民惠民活动，让居民享受更多实惠和优惠。第二，专注小微，定制化服务打造核心品牌。2015年，镇江农商银行引进德国IPC技术和信贷专家，成立“闪亮萤V金融服务团队”，以事业部制全力打造小微信贷工厂。以较宽准入门槛、灵活担保方式、先进风控技术，解决微小企业（种养殖户、小商户、个体工商户等）融资难、金融需求满足度低等问题，为小商户融资选择增加空间；团队利用陌生拜访、集中跑市场、定点攻关等灵活多样的扫街模式，采用软信息分析和交叉检验技术开展程式化的贷款调查，运行15个月，发展客户超1700户，累计放款2.8亿元，户均16.4万元，高效化的贷款处理、标准化的贷后管理逐步被市场认同。第三，贴近民生，社区化布局专做百姓银行。2015年以来，镇江农商银行全力推进社区银行建设，积极融入百姓日常生活、融入小微企业日常经营。一是推进网点布局调整，以“更亲近、更贴心”为目标，对5家网点予以了调整或改造，开展“幸福·社区行”、普及金融知识、广场舞大赛等社区公益活动，以顾问式、亲情化的服务提升客户体验。二是加快金融产品创新步伐，以“总有一款产品适合你”的产品设计理念，加大消费金融、民生金融创新力度，持续推广、优化“易贷”“安居”“乐业”系列贷款产品，满足居民金融消费需求。其中“易贷”系列产品以圆鼎易贷通卡为依托，专为从事生产、加工的小作坊主，养殖、农场、农民专业合作社和信用等级较高的阳光信贷授信农户量身定制，全力打造“让贷款像存款一样方便”的市场形象。三是加快服务功能拓展，凸显多元化经营优势。2015年，镇江农商银行成功实现代扣代缴水电、燃气、有线电视、电信话费等居民全生活金融服务功能；成功加入社保卡发行行队伍，至2016年3月末，社保卡累计发放超1.8万张；同时，持续拓展网银、手机银行、微信银行服务范围，完成圆鼎车友卡、校园卡开发，发行了VIP金卡、单位结算卡，通过卡种的增加和配套金融功能的优化，为客户提供个性化、差异化金融服务。此外，紧跟消费者提前消费和资金保值增值需求，开办贷记卡业务，稳步安全推进自主理财和兄弟农商行（江南、紫金）理财代销业务，目前已经形成保本、非保本、机构定制、同业专属等系列产品，取得了较好的客户反响和经济效益。2016年，一季度共发行理财产品11期，规模5.22亿元，其中保本8期，募集资金3.22亿元。

    思考二：牢牢抓住源头活水，上下贯通，做好机构业务

“问渠哪得清如许，唯有泉头活水来”。在中国，金融资源大部分掌握在政府手中，如财政、社保、水利、教育、卫生、政府平台均掌握着大量的金融资产，是整个社会资金流的源头，唯有牢牢抓住机构业务这一活水源头，才能做大规模，继而通过机构业务的关联和辐射，发挥机构业务对零售业务的带动作用，为零售业务做强提供基础、架构桥梁。而城区农商银行扎根本土、服务于地方，财政、税收均贡献于地方，与地方政府更近；同时较县域农商银行拥有更多的省部署单位和市级机构资源，如部署高校、三甲医院、军队和各类市场融资平台。因此，城区农商银行发展必须牢牢抓住源头活水，上下贯通，做好机构业务。

近些年，镇江农商银行将机构业务作为与零售、公司、资金业务并重的驱动轮，成立了机构金融部，实行准事业部制管理，2015年10月末在全行召开的机构业务转型动员大会标志着镇江农商银行机构业务拓展进入全新的篇章，转型的主要思路可以概括为三点：一是变传统意义上的“机关”为“总部”，机构金融部，作为全行机构金融客户服务的总部，是营销的“一线”；整体上实行准事业部制管理，属于总部前台部室，负责带头对政府事业单位、部委办局等大机构、大平台实施一揽子营销、关系维护和服务。二是通过辖内机构客户资源清单摸排、信息完善和分析找准客户；根据机构客户个性化需求，开展量体裁衣式产品梳理和创新。三是机构客户营销实施网格化管理，在全行开展资源清单认领，确保“名下有人”。对营销名单内的客户和项目，组建综合营销服务团队，明确总行、部门、支行职能分工，落实营销责任；同时重视方案营销和联动营销，组建专业团队，以团队攻坚为主、高层营销寻求突破；制订机构金融部与基层支行联动营销分成方案，将营销绩效分层向基层支行倾斜，激发三方联动营销的热情。目前，镇江农商银行机构业务合作基本覆盖了医疗、社保、政府融资平台、教育、公安、街道社区等多个层面，2015年，机构客户数较年初增幅25%；机构贷款增量实现了翻番。

思考三：保持定力，重心下沉，沙里淘金，做强公司业务

农商银行要打造百年老店，必须坚决摒弃规模情结和速度倾向，坚持“有所为有所不为”，要保持定力，沙里淘金，下大气力打基础，通过“做小、做散、做优”求生存、谋发展、控风险。传统模式下，农商银行网点不分大小、不分区域全部配置信贷权限，客户经理小到几万，大到几千万的贷款均能处理；且不注重抵质押率考核，客户经理风险把控能力有限，贷款发放凭感觉、“靠天数”；同时迫于考核压力，贷款发放疏忽了对集团性风险、互保、联保风险的把控，多家网点间形成复杂的担保圈，链条难解。经济下行期，一家企业出现经营危机，担保圈企业集体受困，银行处置化解风险困难，占前顾后之下容易错失风险化解良机。

近些年，镇江农商银行成立公司金融部，实行准事业部制管理，通过“两步走”全力推进批发业务上收，改变以往客户经理大小贷款一手抓，大小银行业务一手下的局面。第一步：组建大客户部，利用6个多月的时间将82户，金额24亿的3000万元以上大额贷款（含集团贷款）上收，从过去支行传统的包放包收、粗放管理向规范化、标准化流程操作转变，初步实现了大额贷款风险的集中管理和防控。第二步：分片成立公司业务部，采用先试先行的方式，在梦溪支行设立京口业务部，对京口片区内所有支行3000万（不含）以下贷款分片集中统一管理；试点成功后，先后在润州、新区、丹徒区全面推开。截至2016年1月末，四大业务部共计56.61亿元贷款的上收工作已经全面上收完成；目前各业务部管理日趋成熟，各业务部在全面排查摸底、分类的同时，专业化运作效果逐步显现。2016年在整体经济形势欠佳的背景下，第一季度镇江农商银行公司类存款增幅为35.48%。此外，在各公司业务上收的同时，坚决摒弃规模情结，明确风险偏好：一方面注重从思想上转变贷款发放“贪大舍小”的倾向，调整贷款单凭利息收入拿报酬的指挥棒，同时加大抵质押率考核，截至2016年3月末，抵质押率与同期相比增加了10.7个百分点；另一方面注重从产品和流程上进行调整，改变以往不论金额大小、不论行业通用一个调查模板的形式主义，成立了创新小组，按照序列化、标准化、模板化的要求，分行业、分金额进行产品创新；同时注重推广风险较低的票据直贴业务，实行每周两次五档分类公布直贴利率指导价格，推进上下联动营销和议价，打造区域市场内“更快、更近、更专业”的票据中心。2016年仅一季度，全行贴现贷款增幅54.66%。

思考四：顺应趋势，增强助力，积极审慎，做好资金业务

随着金融脱媒的不断深化，大企业、优质企业纷纷绕道银行通过上市、发债等直接融资；同时随着利率下行压力加大，个人业务趋向理财化。在这种背景下，城区农商银行只有顺应市场需求，积极参与资金市场，将投资、理财、票据、债券和投行业务积极开办起来，跟上公司业务投行化、个人业务理财化的大趋势，才不至于眼睁睁看着优质客户流失。做好资金业务，一方面能提高闲置资金收益率和使用效率，更重要的是能为零售业务和公司业务提供支撑。同时，做好资金业务不能忽视的是要注重资金安全，做好流动性风险控制等，也就是要积极而审慎地开展业务。

近年来，镇江农商银行提高开办资金业务重要性的认识，改革传统资金业务仅是发挥调剂资金余缺的单一职能模式，探索专门设立资金市场部，独立于计划财务部，引进专业人才，实行事业部管理。一是提高非信贷资金运用比例，拓展新的盈利渠道。加大债券配置力度，发挥资金调剂余缺的同时，提升综合收益，2015年末债券投资规模由2014年的0.8亿元提升至14.5亿元；债券投资在生息资产中的比重也由2014年的0.65%上升至10.05%。加大同业业务发展，采取“长期限匹配为主，短期适度错配为辅”等方式，灵活使用交易策略，2015年末同业资产规模26.04亿元，较年初增加13.84亿元，增幅113.44%，同业资产占生息资产比重由2014年的9.96%提升至18.05%；同业负债规模2.95亿元，同业负债占计息负债中的比重由2014年的0.48%上升至2.28%。二是发挥票据杠杆作用，盘活票据资产。发挥直贴票据利率指导定价职能，在扩充票源的基础上，适时开展票据买断、卖断、回购、代持等业务，通过转贴、再贴和杠杆作用，赚取利差。三是支撑理财业务开展，满足居民和机构客户投融资需求。顺利接入全国理财登记系统，建立自营理财业务，产品体系初具雏形。四是探索传统平台融资产品和资金投行等创新型工具的结合，拓宽实体企业的融资渠道；试水集合资金信托计划，为大型优质集团公司客户制定融资计划，提供一揽子专属服务，努力做大型机构、优质企业的融资、融智供应商。同时，探索开展信贷资产证券化、不良资产出表、二级资本债与小微企业专项金融发行等业务，与多家证券公司初步达成合作意向。2015年，资金团队4人，自部门成立短短一年，共实现资金业务收入1.45亿元，同比增长142.5%；投资净收益1.03亿元，同比增长82.45%。全部资金业务收入占营业收入的比例为17.83%，资金业务利润贡献度稳步提高，成为弥补利差收益的主要渠道。

思考五：渠道转型更为急迫，服务提升加紧推进

与县域农商银行服务客户多为农户不同，城区农商银行的客户群体年龄结构更多、知识水平更高，决定了城区客户的喜好和偏好与县域存在较大差距，他们更加关注银行网点环境的整洁、舒适，更加倾向走进一家停车便利的网点，对银行“面对面、一对一”服务的要求更高。这就要求，城区农商银行网点必须根据服务客户的不同进行分层，通过差异化的定位满足客户的不同需求。在物理网点布局上，要区分城乡，紧跟城镇化建设的步伐，优化老城区网点布局，加紧做好新城区、城郊结合处网点规划和建设，同时控制好物理网点的总量和建设投入。在虚拟渠道建设上，要加快探索多渠道获客的方式，大力发展网络金融、移动金融，加紧跟上年轻客户群体的需求，做有价值客户和未来富裕客户的主办银行。银行服务日益同质化的今天，柜面双手递接、亲切微笑、“您好、请稍等、再见、请慢走”、“来有迎声、问有答声、走有送声”的要求已难成特色，服务方式、营销方式的转变是大势所趋，要求银行员工走出大堂、走进客户，提供一揽子、差异化的服务。

近年来，镇江农商银行探索推进渠道建设。第一，在物理网点建设上，实施差异化和多层次的网点布局，改革以往“大而全、小而全”的布局，要求在人员设置、功能分区、主营产品、服务设施等上做好分类规划。按照“全功能型、综合型、附行式社区型和独立社区型”的布局要求，大力推进物理渠道转型，谋划实现网点“数量扩张”向“产能提升”的转变，在网点总量控制的基础上，重视功能优化和区位调整。2015年，镇江农商银行改造、搬迁网点5家，分理处1处；其中分理处正常开设一个窗口，安排2个柜员轮班，设1位店长，最多配备1名客户经理。同时调整北府路支行职能，设立住房专营支行。第二，在虚拟渠道建设上，一是加快手机银行、微信银行建设。近年来，镇江农商银行在“爱影一族”和“车友一族”两大群体上做深做细文章，“爱影网”手机银行、微信抢票功能先后开通，微信车友卡系统全新上线，针高净值客户能够实现抢券、发券等。同时，“一元洗车”、微信抽奖、刷卡送福袋、ATM抽奖等系列营销活动推陈出新，至2016年3月末，微信客户达到24309人。二是启动互联网金融工程建设。该项目于2016年1月正式开始，3月末已经完成模拟测试，谋划打造的“在线金融超市”将现有业务搬上互联网，构建网上营业网点，实现网点地理位置查询、贷款申请、理财产品、保险、贵金属等申购，手机银行、网银、POS机、快付通等业务的在线申请；同时构造“E起逛”网上商圈平台，联合银行上下游企业、商户、消费者构造网上商圈，提供包括积分兑换、商户加盟、服务宣传、积分、消费等功能，并且利用商圈为客户统一服务，通过商圈消费锁定目标客户，通过商圈获取客户数据，实现小数据到大数据积累，更好地了解个人客户的消费习惯以及企业客户的营业状况，助力银行研发和推广自身金融产品，提高金融服务水平。第三，在网点服务和产能提升上，2015年初镇江农商银行邀请外部公司开展全员营销培训，重点推进全员营销“5S”管理，改进柜面服务、提升网点大堂联动营销和走出去营销的主动意识及技能，让“困在家里才叫难”“走出去才有路”的营销理念深入人心。2015年全年总行层面设计开展的线上、线下营销活动达百余场；支行层面创新竞争手段，发挥主观能动性开设绿色通道、开展特色化、差异化和竞争化营销。

思考六：架构设计面向市场，集中节约成为关键

传统模式下，客户经理“坐在家里放贷款”，“等客上门”客人是来的，而在同业竞争日趋白热化的今天，被动营销“等客上门”来的客户多是被大行排斥的非优质客户，“开门即迎客”的美好时代一去不返。这就要求银行的组织架构设计必须得直接面向市场，要改革以往“以自我为中心”的粗放式经营方式，按照“以市场为导向、以客户为中心”进行架构重组，体现集中节约和扁平高效。架构设计上要按照事业部、准事业部的要求，重视提升客户体验，“让柜员从防弹玻璃后面走出来，让客户经理下楼，让行总部前台部门后台化、让机关变为总部”，将更多的资源投入市场，让更多的员工走出去，贴近客户，才能提升竞争力，扭转在市场竞争中的被动局面。通过推进社区银行建设，调整优化劳动组合，改造流程，将专业性强、时间要求低、业务可标准化、复杂程度高并且有足够业务量的作业集中到后台办理，如柜面记账、复核、授权等业务，逐步实现柜面业务处理碎片化，释放柜面人员压力，让柜员有机会走出去。推行报表总台部门集中处理，释放客户经理填报报表工作压力；通过产品流程再造和优化，简化办贷手续，推行贷款集中审查审批和无纸化、移动办公等，让客户经理能走出去；通过推行公司贷款分片集中、小微信贷工厂、零售金融部的事业部、准事业部制设立，实现客户经理团队化、集中化管理的同时也解决了风险控制的问题。通过推行全员营销，将报表、支行考核等事务性工作集中到总部后台办理，让前台部门后台化，实现行总部管理型向经营管理型转变。

近年来，镇江农商银行加快行总部架构调整，按照扁平高效、集中集约的要求推进组织架构调整，构建大前台运营模式，结合流程银行建设，进一步厘清分部门、分岗位职责边界。第一，推进总部扁平化改革。将更多的资源投入市场，小微信贷工厂、资金市场部采用纯事业部制，贴近客户，激发活力；机构金融部、公司金融部、零售金融部实行前台部门准事业部管理，赋予全行面上考核推动职能外，强化部门自主营销考评。其中公司金融部下设大客户部、公司业务部，专门负责公司类信贷客户存、贷款、中间业务等营销和维护。第二，推进“一部七中心”和“三大集中”。逐步推进运营后台集约化，按照“集中作业、集中监督、集中管理”的要求，提升运营效能。一是结合全员营销工作，推行“削峰填谷”弹性工作制，在繁忙时段、繁忙网点设立“存款转存”、“粮食植补”等专业窗口；在业务闲时、淡季精简窗口，合理调配人员。2015年末，授权中心平均授权时间由年初的52.7秒减少至34秒。二是对全行贴现票据上收由作业中心集中管理，开发票据管理系统，实现从网点接收、查询、贴现到委托收款的全流程管理。三是改变目前贷款放贷模式，在集中作业中心设立专门放款窗口实现集中放款；同时完成对抵质押物权证及借款借据集中上收工作，体现后台中心专业化的成本优势、效率优势和服务优势；并逐步将前台部门统计、核对工作移交计划财务部，切实减轻前台压力，释放前台人力资源。三是推进中后台部门资源整合。改革授信管理部为信贷管理部，2015年末将支行审查审批职能上收，仅保留低风险业务权限，持续加大风险管控力度；原风险管理部审查、审批职责移交给信贷管理部，法务工作移交法务与合规管理部，专业从事风险监测和预警工作，协助做好不良贷款清降。同时将行总部办公室后勤、采购和网点建设职能剥离，改由行政保卫部专门负责后勤保障，提升中后台服务客户、服务一线的水平和战略执行能力。此外，2015年8月开始，镇江农商银行与专业咨询公司合作推进流程银行建设，目前项目进入到流程文件的梳理和编写环节，计划在推进流程银行建设中完善各贷款“三查”模板，将客户经理从日常“制作贷款资料、上报报表”等工作中解放出来，同时全力推进全面风险管理，形成以流程为基础的内控管理体系和持续改进机制。

思考七：机制优化激发活力，节本降耗日趋重要

从信用社改制过来的城区农商银行，无论是激励机制、约束机制、责任管理机制还是成本控制机制均不健全，员工大锅饭、平均主义、不良贷款产生无人担责以及“用规模换效益”的现象较普遍，导致银行发展活力不足，名义上改制实际上还是沿袭信用社旧有机制。因此，优化机制激发活力，提升银行发展竞争力尤为重要。一是激励机制，其核心是薪酬分配，还包括精神激励和表彰激励，这关乎员工切身利益，必须解决好，而这在系统内的大多数农商银行均未解决；同时激励机制还要解决“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出”的问题，要通过绩效考核体系建设、等级柜员、等级客户经理、等级行机制建设，将员工表现与薪酬、岗位挂钩，实现“多劳多得、多贡献多奖励”。二是约束机制，“无规矩不成方圆”，无论哪种企业均有奖惩制度设计，有红线要求，约束机制包括内控合规管理、责任管理和问责机制，“没有责任的事业很难成功”，制度设计是要将所有人当成不守规矩的人，因此责任管理不但包括经济处罚，还有行政处分，如“下岗”、损失赔偿和辞退，通过严格的约束做好“新陈代谢”。三是成本控制机制，目的是节本降耗，在银行高速扩张、形势大好时，网点建设改造等大手笔费用投入均不是大问题，而当整个经济放缓，银行效益提升难度越来越大的时候，降低经营成本越来越重要。这就要求，通过推行管理会计建设，引入经济增加值考核，建立优化资源配置机制。在经济下行、资产质量下降，利率市场化导致利差收窄等压力下，农商银行通过增加收益进行内源性资本积累越难的同时，资金募集也越发困难，因而，节本降耗还要求强化经济资本管理，大力发展通过提高抵质押率、提高零售占比、拓展资金市场业务等大力发展轻资本业务，在资本节约上做文章，增加发展活力。

近年来，镇江农商银行积极探索机制转型。第一，加快推进管理会计系统建设，推进完善以FTP和成本分摊为核心的成本控制机制。谋划通过内部资金转移定价，建立成本分摊、多维盈利分析体系，实行灵活有效的利率定价和执行机制；变被动定价为主动定价，通过研究市场、研究同业、研究客户、研究政策合理确定存贷价格，努力实现收益最大化；逐步实现以规模和会计利润的考核向扣除运营成本、风险成本和税金成本等因素后的价值创造和盈利分析转变。建立全面成本管理和全面预算管理为核心的价值型财务管理模式，促进财务管理模式由粗放核算型向精细化管理型方向转型，着手提升利率市场化后全行自主定价、议价能力。第二，加快推进新绩效考核系统建设，形成以经济资本为核心的绩效考核机制建设。改革不合理的业绩评价办法，上线新绩效考核系统，引入模拟利润计价方式，加快推进形成各岗位序列、各支行、前中后台“按贡献拿报酬”的差异化、等级化考核模式。第三，优化人才选聘机制。大力推行管理岗竞争上岗，完善干部选拔任用机制，实现由总行“相马”物色人选向员工勇敢展示才华、公开比拼转变，增强中层干部活力。每年元旦期间开展竞争上岗已经形成镇江农商银行干部选拔的优良传统。2016年，共59人参加中层干部竞聘，成功聘任28人，3名总行部室管理人员竞聘至基层一线，6名普通员工进入中层梯队。同时严格推行轮岗交流选岗，对在同一支行担任正职年限在3年以上和一票否决的支行正职参与选岗，共8名行长选岗成功。第四，加快形成奖罚分明的责任管理和问责机制。2015年，分两批次完成了对500万元以上金额6.4亿元和500万元以下66户金额1.4亿元的不良和瑕疵贷款集中认定工作，年内共对7人次实施经济处罚24.35万元，下岗清收3人，行政处分3人，对1名管理岗撤职并取消年度竞聘上岗资格。第五，在资本节约上，重视提高零售占比。2015年，镇江农商银行个人贷款创造历史最好成绩，年末个贷余额比年初增加6.83亿元，增量占各项贷款增量的56.73%；同时年内个贷客户增长2290户，打破前3年户数持续萎缩的困境，实现跨越式递增。

思考八：打造好的企业文化，提升品牌形象

市场竞争最根本的是品牌形象和企业文化的竞争。自信用社改制而来的农商银行，几易其名，在城区老百姓的认知度不高，与国有大银行更有差距，谈到“信用社”或者少数人知道，说起“农商行”几乎无人知晓。而品牌是企业的旗帜，做银行就是做形象，过去银行做形象拼的是高楼大厦，现在更加注重内在文化和形象素质的提升。因此，城区农商银行更应该重视补好“品牌”这门课，努力在当地树立起让政府认可、老百姓认可、市场认可的形象。

近年来，镇江农商银行启动企业文化和品牌建设工程，与专业品牌咨询公司合作，前瞻性的推出全行品牌发展战略，全面提升全行的品牌形象和价值，以此应对同质化竞争。该项目自2015年10月正式启动，具体涉及品牌文化提炼及理念明确（MI）、品牌形象推广（AD）、产品营销包装（PI）、品牌视觉优化（VI）、网点应用系统（SI）五个模块，计划耗时10个月的时间，打造优良健康向上的企业文化，形成统一的市场声音和形象。目前，具有镇江农商银行特色的企业文化理念体系的提炼已基本完成，全新的企业使命为“活力农商，惠润镇江”，“专注做普惠金融的好银行”作为全新的企业价值观。下一步，计划推进文化的全面落地，尽快实现“内化于心，固化于制，外化于形”；要求全员参与，将企业文化建设与业务水平提升相结合，将品牌建设与产品创新相结合，将渠道建设与SI网点规划相结合，把培育共同的正确的价值观、共同的理念追求作为文化建设重点，不断促使全行员工自觉地以健康的企业文化来指导自己的工作和行为，并固化成为习惯，使服务行为富有健康的文化灵魂。

此外，在整体品牌项目推进的同时，该行重视子品牌打造，通过打造核心产品、拳头产品塑造市场特色；如易贷“让贷款像存款一样方便”、票据直贴“更快、更近、更专业”、 联盟商户“鼎拾惠”、小微信贷工厂“微你金融”“闪亮萤V金融服务团队”、“润盈理财”、“E起逛”商圈、工会创业合作项目“筑梦计划”等产品、服务子品牌。同时推进将产品形象植入各类广告、活动，如微信线上活动、电台冠名等。

思考九：打造专业化、职业化的人才队伍

经济发展的今天，银行业务“智慧化”“专业化”的要求越来越好，市场分工越来越细，金融产品越来越多，对银行从业人员的专业化要求越来越高，而大学生群体成长为专业化群体是一个长期过程，人才培养需要从观念上加以重视。农商行改制之前的用人机制决定了员工晋升只有行政一条通道，随着岗位分工的越来越细，需要设立行政职务序列和专业职务序列等并行的“多通道”发展机制，使员工能在多条发展途径中做出最适合自己的选择，克服“官本位”，让专业技术岗位（产品研发经理）、专项业务领域岗位（市场经理、客户经理、理财师）去“行政化”，让“专业的人做专业的事”，同时不“亏待”他们，只要“出效益”也“可以享受高管级待遇”。经济下行期，企业人才建设还要注重提升职业素养，经济形势好、企业效益高的时候人的矛盾不突出，而经济换挡期必然迎来企业裁员高潮，这就要求银行注重引导员工做好职业生涯规划，用能力、实力延长自己的职业寿命。

近年来，镇江农商银行在优化人才结构上狠下功夫。第一，畅通入口，持续拓宽选人用人视野，扩大选人用人渠道。2015年，从同业、跨业、同系统大力引进紧缺、专业技术和专家型人才8人，充实零售、计财、资金、法务、软件开发队伍，重视培养骨干力量。此外，通过社会公开选拔，招聘客户经理充实小微信贷团队。同时，适应“委派会计”职能转变，对营运经理队伍进行了重新选拔，新上岗的35名营运经理平均年龄32岁，其中11名柜员、办事员通过竞聘进入营运经理梯队。第二，在行内实行“定员定岗定编”，开展中层管理岗竞争上岗和机关人员双选工作，对在同一部室工作满5年的员工进行强制双选，逐渐形成“能者上，平者让、庸者下”的用人机制。同时对竞聘上岗的中层人员，对照目标及时考核评价，对工作未落实、无进展的要进行见面谈话，适当“亮黄牌”。第三，在充分做好岗位分析的基础上，加快实施岗位评价，确定岗位序列及档次系数，拟定岗位薪酬制度。结合新绩效系统建设，引入模拟利润计价方式，改进总行部室绩效考核，完善部室目标责任状、绩效考核办法。加强支行经营目标责任考核与管理，实施支行各岗位等级管理的考核与评价机制。第四，强化员工职业生涯规划，同时加强与起航培训全面合作，建立“润众”普惠金融培训中心，完善培训体系和培训机制，全面打造职业化、专业化干部员工队伍。

思考十：加快智慧化、信息化建设的步伐

互联网金融时代的到来，深刻改变着银行业传统的运营模式。一方面互联网企业对金融领域的加速渗透，不断冲击着银行业的传统领地，另一方面客户被互联网金融激发的对于金融服务便捷化、高效率、低成本的需求，也使得银行业传统的金融服务遭遇挑战。从客户体验的角度讲，信息化的银行要利用科技手段做到任何时点、地点和业务都能快捷，迅速办好。而农商银行系统个性化不足，难以在激烈的市场竞争中体现差异化，这就需要先进的科技手段。目前，移动金融是大趋势，金融业务可以通过手机、平板电脑办结；服务也不能局限于柜台服务；上门服务、现场调查需要有移动调查系统和服务工具。从农商银行自身运行角度，客户经理和营销人员需要信息化的工具，内部管理也需要用科技手段提供有效支撑。这就要求，城区农商银行必须加快智慧化、信息化建设的步伐。

近年来，镇江农商银行针对开发和运维两大功能重构科技部门架构，实行专业化管理；引进专业信息科技人才，逐步建立科技人员选拔与培训的专门工作机制，打造专业化的科技人员队伍。同时重视系统开发，科技工作开始由被动应付向主动服务转变。2015年开发票据管理系统，实现贴现票据从网点接收、查询、贴现到后期调阅、委托收款、票款到账自动销账等全流程管理。改造财政集中支付系统，实现了县中间业务平台向综合业务系统的迁移。改造叫号机规则，对VIP客户实现刷卡或身份识别，实行差别服务。上线影像审批系统，实施无纸化审批，提升贷款审批效能。为适应互联网金融发展趋势，打造智慧银行，下一步镇江农商银行将结合互联网渠道建设工程，紧跟大数据应用，构建本地大数据平台，对平台内的数据进行分析，实现目标客户锁定和产品精确营销。对银行内部及商圈数据整体分析，结合地图定位实现客户锁定和精确营销。分析客户具体金融行为，为银行的经营决策、产品研发、服务创新提供高效率的技术支持，最终为客户提供优质结算、理财、信贷等金融服务；同时，研发适合互联网销售的业务品种。通过一定时间的运行，在本地大数据支撑下的开展互联网金融产品创新。不断丰富交易平台的金融功能，整合各类支付、理财、融资、消费信贷服务，利用自身庞大的本地客户群发挥金融中介功能。同时，基于本地大数据（交易数据、客户评价数据、诚信数据）构建网络信用评级体系，研发适合平台客户的金融产品，并借助网络社交平台微博、微信、网站等宣传银行服务理念，营销银行金融产品。

（镇江农商银行董事长 魏礼亚）