基层网点的数量曾是衡量一家银行实力的重要标志，但随着金融脱媒、互联网金融、利率市场化的发展，庞大的传统网点结构变成了银行拓展业务、增加成本的沉重包袱。因此，网点亟需重新布局，区分性经营，创新业务模式，改变昔日严肃冰冷的气氛，适应新常态下的经济环境。

随着改革开放的深入推进，不同类型的银行层出不穷。国内银行格局可大致分为老牌国有商业银行、新兴股份制商业银行、区域性城市商业银行、村镇银行、外资银行等。这块大蛋糕如今又吸引了民间资本的涌入，目前已有五家民营银行正式对外挂牌营业。银行之间竞争加剧，只有改革创新，独树一帜，才能立于不败之地。作为与客户面对面接触的第一道屏障，网点的转型创新首当其冲。今年上半年，人行又多次调整基准利率加快了利率市场化的步伐，存贷利差空间被不断挤压，传统依靠吃利息的利润模式也将被打破。加上互联网金融快速发展，物理网点高昂的成本问题日益突出。如何在提高网点效益的同时，降低成本，是未来网点发展的方向。

当前网点之间的差异性主要体现在厅堂的面积大小，人员的配置数量上，偶有一些特殊业务的区分，这主要是因为以往银行办理业务途径的单一性，几乎所有的业务都积压在柜面上，开设的网点数量与被吸引的客户数量可以说是成正比的。但伴随互联网金融的发展，越来越多的业务被搬到了线上，柜面承担的压力大大减少，因此网点应差异化经营，经营目标各自有所侧重。第一类网点以营销宣传各类产品，提供客户体验为目标，重点是让客户知道我们有这样的产品，通过营销人员的介绍了解产品。这一类型的网点如同商场，银行产品都像商品一样可供客户观看甚至亲身体验。从此，客户不再是进银行办业务，而是来银行逛一逛了。员工唯一的职责是通过与客户的沟通交流，找寻能满足客户需求的产品，最终让客户选择“购买”你的推荐。第二类网点以客户自己动手，自助式服务为目标。这类网点面积不大，需要配备较多的智能设备和较少的人员，客户办理业务完全自助完成，员工在旁充当辅助指导的角色。随着科技的发展，已有银行推出了人脸设别扫描开卡、在线申请各类贷款等服务项目。自助式服务一方面让客户不再需要排长队等候办理业务,另一方面，节约人力成本，提高人员的人均贡献率。第三类网点则是综合交易中心，处理只能在柜面办理的复杂业务。无论社会进步到何种阶段，智能化的自助服务也不能完全替代柜面服务。这里向客户提供全方位的服务，不能在其他网点办理的业务在这里都能得到解决。当然，这类网点要配以对各项业务都精通的操作人员。

由众多城市商业银行重组成立的江苏银行有自身的特点，对网点的建设方面也提出了与众不同的要求。江苏银行承担了各地退休职工养老金代发的工作，这项业务为我行沉淀了可观的存量资金，但退休工人群体庞大，每年还以较快的速度增长着，社保局采取的是集中批量代发模式，每月到了发工资的日子，每个网点都挤满了人，排起了长队，这种情况一般要持续一个星期左右。且退休工人的年龄偏大，其中不乏行动不便的，耳聋眼花的，身体不佳的，需要我行网点提供更贴心的服务，能应付集中代发的复杂情况。这时网点的选址就显得尤为重要。如果能在人流量集中的社区建立临时开放的网点，势必能更好地服务退休工人。这类网点有以下两方面的特点：一、社区化经营。在发达国家，社区化网点很普及，美国的富国银行就以此闻名，其社区网点的比重高达百分之九十以上，而富国银行是美国的第三大银行。社区化网点近年在我国也逐渐兴起。其主要的服务群体是网点周边的居民。在小区密集地开立网点能为客户提供便利，久而久之，深化品牌形象，增强客户与银行之间的粘度。传统网点向社区网点转型，增加网点数量却不增加成本，满足退休工人一出家门就能领到工资的需求。   

二、临时性网点。针对养老金集中发放的特点，仅在特定日期开放一些日常业务量较少的网点，在代发工资期间配备充足的窗口和人员应付集中的客户人群，减少排长队的现象，其他时间则关闭网点，避免人员闲置，降低费耗。三、人性化网点。尽管部分网点是定期开放但服务的质量不能因为临时就下降。银行已从原来的产品竞争向服务质量竞争转变，想掳获客户的“芳心”，需要将客户视为上帝，处处站在客户的角度考虑问题，在办理业务时给予他们一个舒适享受的环境，热情真诚地服务客户。在现代化网点建设中，打破银行在客户印象中冰冷的形象，跨越柜台的距离，突破固有模式，营造温馨的网点环境。在厅堂备有一些杂志、书籍，再准备一些可口的咖啡、饮料，为老年人准备一些按摩器械，拉近客户与银行的距离，让客户感受到我们的贴心服务，提升客户对我行的忠实度。

在网点结构及外部环境上进行创新调整的同时，网点人员配置管理模式也需要推陈出新，转变对网点人员工作职责及能力要求的认识。网点是绝大多数客户与银行发生联系的场所，在这里，我们面对面与客户沟通，了解客户的基本情况，洞察客户的诉求，得到的基础数据为下一步服务客户、营销适合的产品提供了线索。不同于如今网点柜员占比高的情况，以后的网点厅堂，大堂经理应是主要力量。大堂经理的工作职责不仅仅是维护大堂的环境秩序，更重要的是从与客户的短暂交流中获取最大化的信息，并激起客户对本行产品的兴趣，提升我行的品牌形象。一名合格的大堂经理要具备以下几个特点：一、浑然天成的亲和力。从言语到动作，从语气到面部表情处处要表露出对客户的尊敬与热情。不论客户是一般客户还是VIP客户,在交流时面部都要保持微笑，语气和蔼可亲，耐心地为客户解答疑问。良好的服务态度拉近我们与客户之间的距离，让我们的推荐更值得信赖。二、识别客户的能力。往往很多客户到银行办理的业务过程很短，与工作人员之间的交流时间很短，在有限谈话中最大化地获取客户的相关信息至关重要。我们接待客户时，首先，客户的外貌和发型透露着他（她）的大致年龄，同时，客户的衣着、拎包、配饰等告诉我们客户的财富类型，其次，客户的说话方式及言语一定程度上能反映客户某方面的性格特征。初步对客户的分析判断，能节省了解客户所需的时间，为我们准确服务营销提供线索，体现工作人员的专业性。三、为客户考虑的真心。唯有从客户的角度出发，以客户利益最大化为目标，处处替客户着想，才能从根本上提升客户的忠诚度。银行产品的设计初衷是为了满足客户的需求，我们不应将向客户介绍产品仅仅看成是一种营销行为，要坚定不移地相信我们的产品是最好的，是能为客户提供便利的。与客户的交流时，要注意聆听客户的话语，通过我们的介绍，让产品实实在在地和客户的需求相契合。四、优秀的营销能力。如今竞争激烈的外部环境，使得各家银行俨然成了超级市场，网点作为主要的营销阵地，工作人员必须具备一定的营销能力。行内要定期开展关于营销知识方面的培训，加强员工这方面知识技巧的掌握与运用，员工之间也要加强经验交流，形成整套的营销流程。网点人员若同时具备了以上几方面的能力，必是网点最宝贵的财富。而合理的绩效考核机制是保持队伍稳定性的重要保障。在考核中，加大员工服务客户好评度的权重，改变以完成指标为主要标准的考核结构，利于鼓励一线员工做好维系客户的工作，让一线员工真正成为银行挖掘客户资源的利器。

未来银行网点的数量会下降，但网点仍是银行不能缺失的资源，作为银行获取客户、服务客户的主要平台，网点需重新布局、分类化经营，网点人员需提升自身素质，适应新形势下的要求，让网点创新推动银行的新一轮发展！

（江苏银行镇江分行 刘婷婷）