江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式，2007年1月24日正式挂牌成立至今已有8年之久，伴随着金融商业银行信息化建设的深入，我国金融行业已初步迈入“大数据”时代，并逐步趋于成熟。而银行网点作为银行业务的先锋，作为直接面向客户的基础单元界面，其重要性已毋庸置疑。江苏银行作为地方级城市商业银行应当充分意识到网点改造的重要性，网点转型的成败与否已经影响到了未来银行零售业务的份额和利润。

一、江苏银行网点服务之现状

1.年龄结构问题，客户年龄结构。由于养老金代发的原因，目我行柜面客户以中老年人居多，服务的人群偏老龄化，大部分老年人对新鲜事物接收能力较差，导致柜面服务效率较低，客户排队现象较严重。柜员年龄结构：目前我行柜员平均年龄较大，有部分网点柜员平均年龄超过40岁。

2.网点定位不明确、网点类型单一。目前，我行网点基本按照统一模式设立，辅以离行式ATM。而针对区域实际和特定客户群设立的特色网点、理财中心、社区银行等多种类型网点建设尚处于起步阶段。

3.网点理财中心的功能尚未凸显效果不理想。理财中心的建设未能全面覆盖，网点理财中心对于网点整体业务的提升起到决定性作用。目前我行的理财中心仅仅局限于理财产品的销售，未能深层次的做出市场研究和目标客户的定位研究，将多元化的产品、细微的服务呈现给客户。

4.大堂经理岗位未能充分彰显其价值所在。大堂经理作为网点对外服务的第一窗口，对业务的办理起到引导性的作用。目前我行的大堂经理职能分工不明确、业务能力有待提高、对于业务的引导作用不明显。

二、未来银行网点变革之趋势

1.强调以销售为重点。利用精简运营所释放的时间和资源进行积极的销售，有效利用顾客信息，作为销售支持，将销售作为招聘、培训和开发的第一重点。

2.更高效的网点运营。更多的自助服务，将网点资源与顾客需求相配合，提高自动化水平、以及IT应用。

3.集中的、低成本的运作中心。将“所有”非销售活动从网点集中到后台处理。避免模棱两可的问题。

4.重新设计绩效评估和激励系统。按照网点服务环境潜力，制定一致的、达成共识的、与产品销售相关的销售目标，提高报酬机制中按绩效取酬的成分。

5.差异化的网点类型。依据周边环境，差异定制网点业务，将网点分为全方位服务网点、Mini网点，模块化经营，因地制宜。

三、未来银行产品发展之形态

1.从繁到简。现在大多数银行还不是一种消费者银行，它在专业上更象是B2B服务，而不是B2C服务。

　　银行应该象超市零售学习，即现在的银行给普通用户不像超市那样有亲切自如感，而是更多有一种距离感。

　　比如在填写一个银行表单或合同时你看到的密密麻麻的文字，而不是清晰明了自然的图表解说。

　　再比如余额宝，它让理财更简单，首先让人们感觉很简单，然后确实理解简单操作简洁，用户关心的可能不仅仅是利率。正如很多人消费时为了更好的体验愿意付出更多的成本。

　　2.从功能到体验。接着上面话题，现在我们很多人对银行的理解就是金融，或者综合金融，在存贷汇的基础上延伸创新出新的服务功能。事实上，体验是下一步银行竞争力的重要因素。银行的体验有很多接触点，不仅仅你的网点，还有你的在线银行，还有你的每一张宣传页，甚至你的客服的一个指引或电话，这些都是体验的一部分。

　　现在的银行在体验上的投入是不足的，尤其是国内银行，体验投入不是一次性的，比如网银，有了不代表好了，一次升级不代表完成了效果，体验的进步是需要快速迭代的一个进化过程。

　　3.从自身角度到用户视角。现在的企业家和银行家都希望与众不同，比如，那些认为自己80%是创新与众不同的地方，也许只有8%的用户认同。这就是视角和立场不同带来的差异。

　　在互联网时代，银行需要重新设计产品，站在用户角度而不是自己的算法角度或自身所谓的战略角度。这是目前最难的地方，它会涉及银行业思维模式的全面变化。同样为苹果公司服务的设计咨询公司“8”的主管称，虽然银行业的资产雄厚，但全球TOP 20最受欢迎和热爱的消费者品牌中，没有一家是银行，这是一个重要事实。

　　4.从男性思维到女性情感。很多人说全球最大的新兴经济体是中国，或者是巴西、印度，实际上，这些都不是，全球最大的新兴经济体是女性。从女性思维和情感体验的视角去设计产品，而不是仅仅男性视角和理性思维，将是未来银行业创新的绝佳机会。美国65%的MBA是女性，这是一个可喜的信号，女性思维设计产品将有利于品牌与消费者之间建立更好的情感纽带。

5.从地理网点到EveryWhere。未来银行的一个趋势将利用互联网技术实现更简单的购物、娱乐与消费，简单来说，银行服务将植入任何一个可能的支付场景，链接任何一个地点包括你的家庭，它将成为一个电子商务的驱动因素，让支付更简单，银行服务覆盖将在每一个地方，在城市农村的任何一个角落，不管在洗手间在大海在沙漠，都可以享受银行服务。

四、江苏银行网点转型之策略

我行恰逢IPO的关键时机，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进一步提高基层网点核心竞争能力，即对基层网点经济环境、人力资源配置、相关经济指标、硬件设施及软件服务等情况进行充分调查的基础上，通过综合分析，各相关部门通力合作，努力打造一批具有较强核心竞争能力的品牌、精品网点，以此复制经营、差异调整。针对上述内容，结合我行发展现状，提出如下合理化建议：

1.网点业务模式重塑。其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，由此形成“无负载”分支，降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行网点员工由柜员转变为顾问型销售员。

2.改善网点内部分区设置。对分支机构内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具，有可以直接登陆该银行网上银行的电脑，根据客户要办理的业务引导向不同的区域，并辅导客户自如使用自助机具；然后是柜员区，柜员的数量减少，一般不处理复杂的业务，不进行交叉销售，速度非常快；最后是销售人员区。

3.网点内部环境的改造。除了服务，成功的银行分支机构还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够有效率地操作。过去，分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。

4.发展社区支行、小微支行等新型分支网络。对于中小商业银行，应充分利用银监会《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》（银监办发(2013)277号）明确提出的简化流程、批量审批等利好政策，在各类社区，如居民小区、商贸物流社区、产业集群社区等设立社区支行和小微支行，服务好广大中小企业和个人类客户。社区支行、小微支行的优势是成本尤其是人力成本比传统网点低，而且弥补了大型商业银行可能服务顾及的客户群体和服务领域，拓展业务和实现盈利可能更快。

网点是银行业最为重要、最为直接的渠道资源和服务界面，大量的产品销售、客户营销、关系管理、形象宣传都需要通过网点才能得以实现。传统的网点经营和管理模式远远不能适应这种职能要求。只有加快推进网点转型，调整网点定位，丰富网点功能，改进线上线下服务手段，才能提高网点的综合竞争力和产出水平，使商业银行网点成为银行效益的发源地。             

（江苏银行镇江分行）