一、建立个人客户经理科学管理体系的紧迫性

近年来，个人客户经理在个人金融业务发展上的重要性已经得到了普遍的承认和重视，从转型初期的大堂经理兼客户经理，到设立以客户经理工作为主的兼职客户经理，再到强制要求客户经理专职化，再到现如今客户经理团队逐步发展壮大，对其建立科学的管理体系也显得越发重要。

1.应对利率市场化挑战，个人客户经理是实施网点“三综合”转型的中坚力量。今年存款保险制度正式施行，利率市场化“第二只靴子落地”，商业银行盈利能力面临巨大挑战，今年一季度四大银行利润同比增幅仅为2%左右。网点“三综合”是低成本、集约化经营策略的直接体现，有利于对网点各项资源进行有效整合、科学利用，发挥营业网点的整体效能，提升综合竞争力。归根到底，要落脚到综合营销上来。个人客户经理负责维护客户关系、牵头整合资源为客户提供服务，并参与网点产品销售，已经不是简单的“八岗位”中一员，更多的起到网点“三综合”转型的纽带作用，在产品展示、网点服务和业务联动等方面发挥着日益重要的作用。

2.直面移动金融冲击，个人客户经理是推动网点“走出去”的“领头羊”。与股份制商业银行相比较，我们的物理网点覆盖面最广，现在也变成我们最昂贵的渠道，全行约70%的员工集中在网点。近些年来，移动金融、社区银行、网络理财、P2P等金融业态蓬勃发展，日益蚕食商业银行传统优势领域，迫切需要更多地将人员从网点柜面中解放出来，让他们走街串户、清楼扫街，将我们的触角延伸到强县富镇和城乡结合部，将越来越多的人培养成客户经理、产品经理后备人才。

3.面临客户需求多样化，个人客户经理是挖掘客户价值、提高客户服务体验的最直接“践行者”。金融理财化、投资多元化、融资间接化，中央三令五申要实现普惠金融，特别是今年以来，资本市场的持续火爆，单位和个人的理财意识、资本意识、成本意识日益觉醒，对商业银行服务的多样性、便利性、可得性、获利性要求越来越高。而作为银行最基本地组成单元，营业网点是银行与客户沟通、交流进而展示和销售产品的最广泛、最重要的平台，它的质量和效率直接影响到客户感受，影响到客户对建设银行的认可度。个人客户经理是网点最重要的“销售员”，代表着建行的“门面”，其形象、服务、技能，在客户对建行的认同和依赖方面起着决定性作用。

4.在各家银行产品严重同质化的今天，个人客户经理是搜集同业信息、促进金融产品和服务创新的核心竞争力。目前，我国的银行业市场尚不是一个完全充分竞争的市场，各种名目的产品和服务本质上没有根本性差别，没有哪家银行能够在某个领域保持长期和垄断性的竞争优势。但是，由于信息不完全透明，往往某项新产品推出或者服务流程改进，就能够抢得先机，抢得客户和市场，落后一步容易导致步步落后。现在来看，个人客户经理队伍是我行最活跃、最具朝气、最愿学习、最贴近市场的这么一个群体，它能够在第一时间将前方一线“战场”信息反馈“大本营”，往往还会在瞬息万变的形势下，掌握第一手的客户需求，据此提出合理化建议。

二、目前个人客户经理（团队）考核管理的现状

1.建立了岗位目标责任制，但专业化程度还不够高。数量上，与客户服务需求有一定差距。一些在营业网点的个人客户经理身兼数职，客户维护时间不能有效保证。质量上，在一些基层分支结构，还存在层次不合理、年龄结构偏大，擅长管理、营销、客户维护等专业人才缺乏。

2.明确了归口管理和属地管理，但管理模式略显粗放。重营销、轻管理，偏重结果管理和量化考核，忽略了过程管理和对非量化指标、无法量化但应纳入考核评价体系指标的考核，单一生硬。人力资源部、个人金融部、支行、网点等机构的管理边界容易出现重叠，一些基层网点负责人缺乏管理意识和能力，一些职能部门管理者有时会出现错位和越位，容易给被管理者造成思想上的困惑，影响任务的达成。

3.制定了培训和学习计划，但全面性、实用性、定制化尚有不足。个人客户经理所需掌握的知识和技能，涵盖了会计、结算、理财、电子银行、外汇、信用卡、法律等方面，现有的条线模块管理，使得培训计划无法适应现实需求，针对性、整体性、连续性不强，注重短期效益，忽略了对市场、行业前景的分析和预测。有的培训、学习和考试流于形式，培训成果和考核结果很难转化为实际工作业绩。

4.实施了制度留人和事业留人制度，但在创造良好的发展条件、营造健康的文化氛围方面尝试得不多。由于个人客户经理工作性质和服务对象的特殊性，培养一名优秀的个人客户经理需要更大的投入和更多的关注，也是一个相对来说，忠诚度比较高的员工群体。反过来说，要想成为一名优秀的个人客户经理，需要付出更多的汗水努力、更多的聪明才智。但从现有的环境来看，同样的付出未必能收获同样的尊重，在提拔竞聘、评先评优等方面并不具备太强的竞争力，也是商业银行内部容易“流失”的一个员工群体。

三、建立个人客户经理科学管理体系的几点建议

科学的管理体系应该包括完善的选拔培养机制、科学的考核考评机制、高效的服务创新机制、合理的资源调配机制、有效的客户关系维护机制、便捷的经验交互分享机制、畅通的问题采集和反馈机制等。达到的目的或者理想状态是通过先进的信息收集和分析处理方法来发现客户，以优质的服务和专业的精神来开发维护客户，最大限度地挖掘客户、服务客户，提高客户满意度和忠诚度，从而获得银行的持续竞争优势。

1.建立完善的选拔培养机制。一是严把准入关。严格从品德、性格、学历、语言表达、业务能力等几方面把关。建立客户经理“蓄水池”，做好客户经理储备，安排客户经理导师。二是建立渐进阶段式培训制度。建立一支勤学习、善思考、执行力强的客户经理队伍，按照年度综合排名档次、入职年限和工作表现等，完善分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效、充满活力的教育培训格局。定期和不定期培训相结合，每年定期组织脱产培训，每个月召开客户经理例会，以会代训，会前对上一次培训内容进行测试，以考促学、以赛带学、学练结合。

2.建立科学的考核考评机制。一是实行优胜劣汰。让想干事、能干事、干成事的客户经理有更大的工作平台。建立包括业绩、取得的资格认证、学历、德勤、业务知识和政策理论考试等指标的考核机制，对客户经理的德、能、勤、绩做到公正评价，横向（全市）、纵向（全省）均有排名。充分运用考核结果，实行试用期、末位淘汰、待岗转岗等办法，在提拔运用、教育培训和外出学习等方面进行倾斜，与员工工资绩效、年度考核、柔性激励、职级晋升动态调整挂钩。二是突出团队，层级考核。合理设置个人客户经理主管部门和所在机构的内部分配比例，一方面，重实绩、重贡献，适当拉开分配档次。另一方面，坚持“谁管理谁考核、谁了解谁考核”的原则，保持员工个人利益与团队集体利益的一致性，引导和激励员工贯彻落实团队整体任务目标。

3.建立有效的客户关系维护机制。一方面，根据客户经理维护客户数及客户资产情况给予一定的营销费用配备，使客户经理在维护客户上有足够的自主权。另一方面，以强化客户忠诚度控制为出发点，以服务质量的提升、存量客户的维护、产品服务的覆盖、公私业务的融合为抓手，引导客户忠诚于建设银行的意愿，成为客户在银行的“帮手”、“管家”和“顾问”。

4.建立畅通的问题采集和反馈机制。加强对客户经理的垂直管理，建立客户经理管理团队。管理团队建立相应工作制度，为客户经理专业专注地为中高端客户服务提供条件，加强对客户经理日常履岗情况的检查，通过定期的组织客户经理交流会、网点现场辅导、各类型培训、理财沙龙、财富讲坛等方式，建立专家团队、培养复合型人才，提高整个客户经理队伍专业性与凝聚力。

5.建立便捷的经验交互分享机制。通过微信、QQ、邮箱、飞秋等渠道，建立产品研究群、经验分享群、交流研讨群和表扬激励群等，定期组织学习，每月剖析总结，在线分享和宣传成功营销案例。新、老个人客户经理结对帮扶，实行师徒制，组成团队进行业务拓展，在实践中互促互进。

（建行镇江分行办公室）