随着经济金融的不断发展，我国银行信贷规模和种类也不断扩大，市场的激烈竞争与客户的多样化向银行信贷管理提出了更高的要求。信贷管理是银行业务的主要内容，而贷后管理则是信贷管理的重要环节，新巴塞尔协议以及巴塞尔协议Ⅲ的逐步实施更让银行贷后管理成为了一项重要而艰巨的任务。贷后管理是信贷管理的重要组成部分，是防范和化解信贷风险的重要手段。

一、             商业银行贷后精细化管理存在的主要问题

    精细化管理作为商业银行贷后管理中引入的新型管理方法，作为一项方兴未艾、处于探索阶段的新事物，存在着很多新问题，仔细全面的分析这些问题有助于不断完善这项管理方法。

（一）贷后管理方法不完善，执行不到位

当前，商业银行“重贷前、轻贷后”的思维已经有了一定程度的转变，贷后管理各种技术方法已经普遍在各个商业银行中得到应用，比如每个季度一次的五级分类、贷后检查、CRM系统的台帐建立、信贷客户一户一档等。但是，目前开发的贷后管理方法仍然不完善，不能有效实施贷后精细化管理，不能避免出现大额不良资产。此外，上述方法的执行不到位是商业银行目前存在的主要问题之一。比如，贷后检查是要到企业实地检查企业的资产、贷款用途台帐等等的，但是目前很多商业银行及其工作人员都是在办公室里自己单独完成这项检查的。方法的不完善已经带来产生不良资产的可能，执行的不到位更是使这种可能变成现实，因此，方法不完善和执行不到位已经成为贷后精细化管理中存在的主要问题。

（二）岗位职责不明确，问责不到位

受到“重贷前、轻贷后”思想的影响，目前商业银行在贷后管理岗位职责方面的规章制度并不完善，导致贷后管理人员在进行贷后管理工作过程中“无章可依、无据可循”。岗位职责不明确，不具体，贷后管理人员往往与业务客户经理为同一工作人员，又没有成熟的流程和规定的动作可以遵循，工作存在较大的随意性和主观性，难以达到量化的标准，增加了贷后管理工作发生偏离度的可能性。例如五级分类认定工作，有一部分商业银行尤其是中小银行都是以定性分析为主，即根据贷后管理人员的主观认定为准，没有从财务数据、不利影响、或有负债等多维度进行考量，容易引起认定结果的偏离，从而使风险隐患未能及时显现，危及银行信贷资金。银行机构会定期或不定期进行常规或专项的贷后检查，但每次检查所发现的问题都存在雷同问题，屡查屡犯、屡教不改。其根本原因在于问责机制不到位，相关责任人只是受到扣分、通报批评等纪律处分，即使造成实际损失，也只是给予较轻的经济处罚，基本上也相当于这笔业务所取得的绩效奖励，所以客户经理并未从根本上受到惩罚。在没有实质问责制度的前提下，单单依靠从业人员自身的职业素养和自觉性来进行规范的贷后管理是非常困难的。

（三）贷后考核不科学，配合不到位

在现行商业银行的激励机制中，存贷款工作是正绩效激励，贷后管理工作则大多是负绩效激励或是较小的正绩效激励，在这种情况下，贷后管理工作的付出和收入是不匹配的，并且贷后管理工作的时间跨度长、风控环节多，这就造成了信贷人员从主观上不愿意进行贷后管理工作，而更倾向于发放贷款。这种考核上的导向性偏差直接影响了贷后管理工作的开展。此外，贷后精细化管理不是贷后管理人员一方可以单独完成的，需要贷款方即企业的真实有效的积极配合。一般而言，中小企业财务报表普遍存在着不真实、不完整、不准确的通病。贷款发放后，部分企业甚至为了顺利通过银行的贷后检查以便于持续获得银行的信贷支持，提供虚假的财务报表，客观上增加了银行的贷后管理难度。

二、             商业银行实施贷后精细化管理的主要措施

从精细化管理的角度，贷后管理不再是一项阶段性工作，而是一个需要从理念、制度、工具、系统和考核等诸多方面齐抓共管的系统性工程。

（一）塑造精细化管理企业文化，强化员工贷后管理意识

    随着金融业的对外开放和城市商业银行股份制改造的完成，“精细化”已经被银行监管部门和越来越多的商业银行所重视。市场环境瞬息万变，金融产品日新月异，信贷风险点的有效识别和化解需要不断更新的知识储备和经验积累。贷后管理部门的学习与培训要与一线营销部门和产品部门密切配合，及时了解掌握新的产品和市场讯息，才能保持贷后管理队伍的专业性，培养出优秀的信贷文化理念。贷后精细化是先进的信贷文化，是银行在长期的信贷经营活动中全体银行管理人员和信贷业务人员普遍认可并自觉共同遵守的信贷经营管理价值观和行为规范的总和,它使银行从业人员具有强烈的风险意识、市场意识、客户意识、创新意识、服务意识、效益意识和成本意识。先进的信贷文化作为银行的先进生产力，具有强化银行的风险管理，提高信贷操作效率和经济效益的不可替代的作用。

银行业是人力资本密集的行业，在以人为本的企业文化体系中，再科学的程序、再先进的技术都需要人来进行操控，充分并最大限度地发挥人的能动性作用，是实现贷后管理目标的重要保障。要成功实施精细化新型管理方式，第一，应通过银行外精细化管理研究的专家学者培训、加大精细化管理的外部宣传；第二，通过内部定期与不定期的精细化管理检查，在内外环境的结合下形成合力，塑造精细化管理的企业文化，强化员工贷后管理意识。

（二）建立精细化风险预警系统，降低不良资产率

降低商业银行不良资产的方针应该是“预防为主，综合治理”。预防为主就是要建立风险预警系统，目前商业银行普遍存在一定的风险预警系统，现在应建立健全风险预警系统，充分利用风险形成的过程，通过细化管理，对贷后风险的形成进行预警、控制和贷后跟踪。

首先，应加强考查，密切关注借款人的一些风险信号，如经营情况恶化、项目停建、市场份额下降、应收账款和存货增加、经营目标实现差距和国家相关经济政策带来的不利影响等。其次，对于经营困难、资不抵债的客户，应督促其进行改制或债务重组，银行也可主动介入兼并、分立、债权转股权和股份制改制，参与改制方案的制定，并组织债务清偿工作。再次，对于故意逃避银行债务的客户，应及时运用法律手段维护银行的债权和利益。

（三）健全精细化贷后管理模式，实施差别化贷后管理

1、按行业分类细化贷后管理

信贷客户资源丰富多样，涉足各行各业，不同的行业具有自己特殊的信贷风险，商业银行在对各行贷后管理中应细化客户类型、细分行业风险，根据客户市场的不同特点，细化和量化客户评定标准，如按照制造业、商贸业、农业等行业类别制定评定标准，确定行业风险。

2、按企业规模细化贷后管理

大中型企业多数属于高端、中端客户，经营风险较小，但担保方式往往较薄弱，企业在行业中抵御风险能力较强，短期内风险水平稳定。这类客户要为其制定特有的金融服务方案，延长客户价值链，贷后管理与客户营销相辅相成，坚持贷后管理与跟进服务相结合，实现客户信息的有效利用，在做好贷后管理、防范风险的同时，加强业务渗透，全方位拓展业务品种，有效地发掘客户需求，发现上下游客户资源，满足对公对私信贷业务需求，为客户量身定做和提供“一揽子金融服务方案”，提高客户满意度、忠诚度和综合贡献度，提高银行综合收益。通过提供高质量的金融服务获取客户感情认同，使客户自愿、自觉地配合我们的贷后管理工作，增强对客户的监控和贷后管理能力。

小型企业是当前多家银行营销的另一重点，但各银行对小型企业的风险容忍度和风险偏好有所不同，各银行可根据自己银行的特点营销相应企业。小型企业议价能力低，但风险波动较大，要小中选优，以简式快速贷款和强担保贷款为重点，营销支柱型产业和特色资源垄断型骨干企业，切忌重营销轻管理。这类企业的贷后管理是信贷风险管理的关键，要深入企业跟踪调查，定期不定期的进行走访，全面掌握和了解企业的财务和经营状况、发展前景和经济政策的影响。另外，应特别重视企业项目建设进度、资金流动、重组改制、保证人情况和抵押物变现能力，如此才能掌握贷后管理的主动权。

3、  按担保方式细化贷后管理

根据担保方式不同适时推出相关信贷产品，对强担保类贷款要在加快贷款发放进度的同时，重点关注企业经营状况、信贷资金流向。对以保证担保或信用担保方式的企业，还需进一步关注担保单位经营情况和企业自身抗风险能力的变化。

（四）制定员工考核体系，完善贷后分部门负责制

根据信贷人员能力、业绩、职业记录等评定等级，按等级设立相应的业务权限和管理客户类别，明确岗位“责、权、利”，定期对其贷后管理进行考核评价，并与绩效分配挂钩。从客户经理到支行乃至分行负责人实行权责认定制度，每层级均需对经手的业务全权负责。在绩效考核方面，设置风险金项目，比如按员工绩效的20%提取信贷业务风险金，在不发生信贷风险的情况下分次返还，从激励奖惩措施中提高信贷人员的风险意识和警惕度。

贷后管理工作应落实到各部门，力求职责明确，包括三个方面内容。一是要明确直接面对客户的基层部门的职责。应建立对客户信贷资金运用的评价制度，搜集整理财务报表，及时发现客户方面的突发性问题，对于可能影响偿还贷款的问题应及时上报和处理。二是明确客户管理部门的职责。客户管理部门应该对基层部门的贷后管理工作情况进行信息汇总、部署安排以及建立检查评价办法。客户管理部门可以根据基层客户部门上报的企业财务情况和回访记录，按照季度进行贷后核查，识别贷款风险预警信号，了解客户贷款后的经营状况。三是明确其他相关部门职责。与贷款相关的其他部门包括会计、审计、资产保全等部门，也应明确其相应的贷后管理职能。

（五）强化精细化贷后管理制度，落实分层责任制 

一是制定有效的操作性工作制度。参照上述的差别化贷后管理，针对不同的行业制定不同的《贷后管理操作细则》，细则应该表格化，具有可操作性，指导客户经理及相关人员按规定操作。二是贷后检查实行主责任人负责制。贷后管理不是客户经理一个人的事。一笔贷款放出去后，不要求主责任人参与贷后检查，是严重的制度缺陷。大多数商业银行发放的贷款主责任人是支行领导，大额贷款的主责任人是分行级领导，而贷后检查却习惯性地只要求客户经理做贷后检查，行领导很少实地进行贷后检查和内部督导，而客户经理因水平、能力等原因，检查的广度深度不够，不能及时发现企业问题，往往贷款出了问题还不知怎么回事。因此，贷后检查必须由经营主责任人牵头进行实地检查，每次要对检查报告进行审查确认。主责任人是否参与贷后检查应作为贷后管理考核的内容之一。三是设置贷后管理督导专岗，加强业务督导。各行二级分行以上机构信贷经营部门应设置专门的贷后管理岗位，对辖内行处的贷后管理工作进行指导、考核和管理。

三、             结论

为适应银行业日趋激烈的市场竞争、保证信贷业务健康持续的发展以及最终提高银行经济效益，完成利润最大化的目标，精细化管理已经成为贷后管理的必然选择。针对目前商业银行贷后管理中普遍存在的方法不完善、执行不到位、考核不科学，配合不到位等问题，可采取塑造精细化管理企业文化、建立精细化风险预警系统、实施差别化贷后管理、完善贷后分部门负责制、落实分层责任制等精细化管理方式。

（江苏银行镇江分行）