受到互联网金融化和金融互联网化双重冲击，传统银行的金融中介角色也正在快速转变，渠道转型工作迫在眉睫。只有转变思路，提高认识，主动适应环境变化，利用线上线下协同，稳步推动渠道转型工作，才能不断提升一体化经营水平，增强客户综合化服务能力，更好地赢得市场认可。

    一、顺应形势，破而立新，塑造银行新角色

    当前网络金融借助互联网基础平台，以大数据、多用户的优势，提供较银行业更为方便、快捷、低成本的金融服务，对银行业传统的线上支付、线下结算、中小型企业融资等业务产生了较强的替代性。

    不难发现，从国有行开始，银行网点数量逐步减少，压柜现象普遍化，网点传统业务交易由柜面员工操作向自助机具、线上迁移，网点经营服务呈现出新特点：客户到店率低、柜面交易量少、存取款等系列简单交易业务被逐步淘汰；到店客户群体呈现文化高层次、需求多样性、资产全配置等特点。这些新的变化促使银行网点在布局、功能、配置、服务等方面迫切需要进行转型创新，打破传统经营理念，从被动“坐等服务”转为主动“上门拓展”。

    银行需充分借助大数据分析，精准定位客户业务潜在需求，沿用网络金融优势，逐步培养客户使用微银行、手机银行及网银的线上习惯。大力借助非柜台渠道，采集客户消费数据，为客户提供便捷、一对一的个性化服务，提高客户忠诚度。进一步加强与第三方支付、生活网站、运营商等外部资源对接，形成以金融服务为核心、客户需求为主要导向，全方位服务为支撑的新型渠道服务模式，突破传统服务链条，做到挖潜拓源，使银行角色向便捷、服务、智能等方面转变。

    二、岗位交叉，条线配合，完善考核激励

    （一）深化网点综合化转型。基层一线员工是银行“形象代言人”，是服务客户的第一线。加大员工业务培训、提高员工素质成为转型发展的首要任务。各商业银行应制定员工全年培训计划，分层次、分岗位、分角色开展针对性培训，积极组织跨条线产品培训，提高员工交叉持证率，技能发展全面化。从而推动“综合柜员”向“客户服务经理”转变，推进传统业务办理模式由“柜员操作”向“客户自主办理”的新型服务模式转型，引导网点人员服务从单一询问客户需求向注重客户资产配置、产品营销等综合化、高价值的营销服务转型。

    （二）淡化岗位设置壁垒。打破“各自为战”理念，强化公私条线联动。坚守“客户至上”的初心，围绕客户需求，优化业务办理流程。以公司、小微客户经理上门营销以及柜面员工转介绍为抓手，促进网点综合营销服务能力不断提升，多渠道针对客户投资理财、基金保险等综合金融服务二次营销，一方面拓展公司客户背后的个金需求，重点抓牢中小型企业主的风险资产购买能力，发挥面对面营销优势，增加客户与银行之间粘性；另一方面挖掘优质个金客户背后潜在的普惠业务，利用线上线下等获客产品，响应国家政策，支持基层小微企业，加深对个金客户的渗透，提升网点工作实效，提高服务质量，彰显品牌服务形象。

    （三）强化网点管理，完善员工绩效考核。网点综合化转型与线上系统、自助机具密不可分。目前而言，虽然各家银行都加大了自助智能机具的投放，但仍存在一定程度上的管理不统一、功能不健全、操作流程繁琐等问题，影响了客户体验，降低了客户对智能机具的信任度。对此方面，各商业银行应加大基层客户需求调研，加强先进同业、优秀行内网点间交流借鉴，参照确保系统开发的实用性及高效性。

    与此同时针对基层银行网点进行扩权赋能，赋予网点更多的薪酬分配权、费用支配权、人员调配权，全面提升“网点主战”能力，提高网点应变性。进一步下沉权限，强化激励，完善网点员工绩效考核办法、绩效分配制度以及利益分成机制，明确客户资源归属及分润规则，强化网点负责人目标考核，让员工直接感受到渠道转型带来的业绩提升与收入增长，鼓励员工“多劳多得”，激发整体营销服务积极性。

    三、明确定位，分类打造，改进服务体验

    找准市场定位，定位服务客户类型。基层网点地理位置不同，区域经济发展不均衡，网点周边客户群体的需求不同都迫使网点向差异化、特色化转变。在深化网点综合化转型过程中，银行因充分结合地理位置、客户资产结构、网点人员数量、需求业务特点等情况，探索适宜受众客户群体的差异化经营理念和服务模式，避免在转型中“一刀切”现象，设计符合网点业务需求的新型布局，达到提升综合竞争力的目的。

    分类打造营业网点，针对现有服务能力强、业务种类全、地理位置优越、客户资源丰富、辐射范围广的网点，增设智能化交易设备，增加专门外拓团队，增配业务骨干，加强理财中心、自助功能区的建设，解决网点发展上质与量的关系。针对小型、轻型网点，积极应对网点地理位置劣势，以周边商圈、社区、主要市场为主要拓展渠道，大力发展区域性客户，顺应区域化经济模式，灵活调动网点人员，清单式管理存量客户，制定阶段性走访计划，从客户需求出发，打造品种多、交易快、体验佳的新型物理渠道形态，确保脱离低效能、高耗时现象，强化轻型网点便捷性，建立标准性业务流程，优化客户体验，培养客户“依赖性”。

    改造网点设计布局，依靠网点主题活动，以“简洁舒适、科技智能，渠道互动”拉动客户到店。把握儿童节、妇女节等法定节假日，利用保险沙龙、养生知识活动，邀请客户走进新型网点，改变沟通方式，让客户愿意到银行“看一看、走一走、聊一聊”。

    四、渠道监管，管控风险，强化合规意识

    无论是线上，还是线下，都要巩固以客户为中心的宗旨，在合规安全运营的前提下，处理好合规和效率的关系，一方面加强对基层网点重要岗位人员监管，由于网点转型发展，分行权限下放，基层网点经办人员业务办理调动区间扩大，合规性业务操作至关重要。各网点负责人在做到“应知应管”的同时，强化内控机制，加强员工日常廉洁自律道德教育，严守金融一线入口，以实事求是为原则，修订服务标准，避免人为割裂或增加不必要的服务流程、环节和规范，做到“早发现、早预警”，避免转型发展带来的潜在风险。

    另一方面，线上渠道的推广导致客户资金转移存在速度快、隐蔽性强特点，银行对于客户资金监管难度进一步加大，熟悉系统规则的客户善于避开资金用途监控预警。对此，银行加强内部风控系统是其一，培养客户合规意识，提高客户防范风险能力，建设区域合规环境才是从源头上杜绝隐患。加大客户对非法集资、洗钱活动后果的了解，充分利用犯罪案例起到警示敬畏作用，柜面员工在客户业务办理过程中充分讲解业务知识，确保客户熟知业务潜在风险，打消客户例如借用他人银行卡，盗用他人信息等想法，规避银行转型发展面临的各项风险，做到“业务发展”和“风险防范”两手抓，助推转型发展的健康化、常态化、有利化。

（交通银行镇江分行 夏春秋）