一方面，作为零售银行的“金字塔塔尖”，私人银行业务对零售业务整体的经营理念、队伍建设、服务能力和客户基础都具有极强的带动升级作用，而私人银行客户作为高净资产、高价值客户和竞争性战略客户，对关联业务的辐射促进作用，也明显区别且优越于个人基础客户甚至个人贵宾客户，分层发展、差异化布局实属大势所趋，另一方面，随着财富市场的蓬勃发展和私行需求的快速升级，私人银行业务市场的竞争日趋激烈，因此，有必要将私人银行客户的拓展、维护作为高端业务、重要业务予以更高更多的重视和关注，进一步强化、凸显其专属性、尊崇性和私密性，全面提升私人银行服务能力。

    一、着力提升维拓层级

    一是精耕深挖重点领域。公司股东、高管和民营企业家是中国高净值客户群体的中坚力量，是私人银行潜在目标客户的富集地。要高度重视和切实发挥资产业务的带动作用，加快建立健全业务联动和公私联动机制，紧密结合普惠金融发展战略，以各分行探索发展的新模式为平台，以小微贷、个人生产经营贷款等普惠金融特色产品和重点产品以及信贷客户评级、授信、分类为抓手，以存贷比为杠杆，大力拓展私人银行客户，并要将私人银行客户的拓展和提档升级作为重要指标，同步纳入普惠金融综合发展考核体系中，实现批量获客快速扩群，推动全行私人银行业务高质量发展，同时，更加凸显私人银行业务作为高净值客户尤其是企业家客户的综合财富管家在巩固民营企业经营信心、助推经济转型升级、引导私人财富向善向上等方面的社会价值，从而进一步树立农行敢作为、勇担当、有实力的社会形象。二是转变模式和理念。当前，私人银行客户的维护仍处于由基层营业网点为主、各自单打独斗的低层级“散养”状态。造成这种状态的原因是多方面的，既有对发展私人银行业务的重要性普遍认识不到位所致，又有缺乏应有的专业能力和水平在内，不一而足。实践表明，这种“散养”模式，总体成效与预期目标相差甚远，客户黏性和综合回报亟待提高。要充分认识到，私人银行客户的需求高度个性化、复杂化，涉及到个人、家庭、企业三个层面，必须顺应趋势和形势，转变理念和模式，按照“精细完成服务过程、精准捕捉客户需求、精心设计服务内容”的总体工作思路，由以产品价格为主的单一化服务转变为以客户需求为出发点的综合化服务，进一步提升经营层级，以二级分行为主平台，成立财富管理中心实施垂直管理，更高效地带动基层，上下合力尽快、彻底扭转“散养”现状。三是全面启动并推行“私人定制”服务。以个性化、差异化、特色化维护，为客户创造财富和价值，赢得客户的信赖和支持，拓展和维护更宽、更多、更优、更稳的客户群，夯实可持续发展基础。一、二级分行职能部门应从智力支持和响应上发挥牵头组织和骨干支撑作用，统一规划、策划活动举办，产品渗透、对接，资金引入、回流及转化，上门拜访、回访，需求调研、投资建设发布及各类信息推送等工作，然后按属地原则，及时、合理分解下达到各一级支行，并要加强督促指导，使各项措施和办法尽快落地，做到序时、高效推进。规划、策划方案尽可能细致、严谨并要趁早赶快，对具体事项及流程、环节，如服务范围，对接产品，各岗位人员及其具体职责，投研例会、市场分析讨论等活动、会议开展、举办，邀约客户人数，环境布置，费用预算，等等，必须通盘、缜密考虑。一级支行及基层营业网点则要充分发挥“人情”优势，全力“打通最后一公里”，确保上级行决策部署高效推进。

    二、加快投研队伍建设

    从私人银行客户需要的各项服务看，无论投资顾问、消费支付，还是财务规划、资产配置、资讯行情等，都需要精深高超的专业水平，而且，实现“资产规模上得去，各项产品出得去，中间业务收入有处去”的既定工作目标，也必须以高水平的专业维护为前提，应加快打造一支高水平的专业投研顾问队伍：一是尽快扩充壮大专业力量。应按照“人尽其才，才尽其用，岗能匹配、动态调整”的原则，将已取得AFP、CFP和个人理财资格的员工尽快充实到财富中心或理财工作室；鼓励投资理财经验丰富的员工参加考试，获取从业资格，适应监管要求，多途径多方式扩充壮大力量。二是组建骨干或核心团队。以二级分行已取得CFP、AFP资格的理财师为主力，各自以一级支行为单位，牵头组建私人银行客户专属服务团队，团队成员可由一级支行行长和分管行长、零售部主要负责人和高级客户经理或专员、营业网点主要负责人组成。一级分行包户领导及职能部门视具体情况分片或分区参与、担任队长，发挥协调、组织作用，并负责绩效考核、资源配置、业务授权、定价管理等政策办法的制定、优化以及产品研发、同业态势观察总结等，着重从管理决策层面上全力提升对市场变化的反应力、客户诉求需求的感知力和新形势大趋势的研判力，主动对接市场热点，有效疏通政策措施传导“堵点”，快速消除客户需求“痛点”，精准填补服务“盲点”，在此基础上确立全行私人银行业务发展方向、目标和路径。三是建立健全考核激励机制。结合客户数量和年日均金融资产增长、主动回访沟通频率（次数）、服务或主题活动案例、客户反馈意见、客户等级提升、产品饱和度等指标，建立健全配套的考核激励机制，明确每个理财师和骨干、核心团队的责权利，形成和完善利益均享、风险共担机制。可通过PK赛、专项营销竞赛、阶段性竞赛等激发调动各个包户团队和理财师的积极性和主动性。四是强化自我学习和提升意识。私人银行客户究竟有何服务需求？他们的服务需求与个人基础客户、个人贵宾客户究竟有何不同？有哪些是他们当下最为迫切需要的？现有产品有哪些可与之对接？要发现并迅速有效解决上述问题，各级理财师、客户经理和其它包户人员必须坚持干中学、学中干，从丰富生动的工作实践中，不断增强自主学习、自我提升能力，最终锤炼出适应私人银行业务发展需要的专业素质和专业水平。

    三、构建专属产品体系

    产品是实现客户资产多元化配置的支点。但从目前情况看，私人银行客户的专属产品并不多，仍集中于保险、基金、贵金属、国债、结构性存款等大众投资理财产品上。但随着我国居民财富增长以及资产管理意识提升，尤其是“新生代”高净值人群涌现，财富代际传承市场需求成为热点。除一般的资产管理外，对私人银行客户的服务，其实更应侧重于以保值增值为目的的财富管理，如税收筹划，法律咨询，个人风险管理，退休计划，保险计划，不动产管理，等等。上述大众投资理财产品远不能满足这些高层级、多元化、个性化需求，应在合规和控险的前提下，集中优势力量推动产品创新，加快产品特别是权益类、保障类、混合类等高端、专属产品的研发，如依托、私募股权、家族依托、房地产金融、海外投资，等等，不断丰富产品层次，扩大专属产品供给，从而逐步构建起品类齐全、规模充足的私人银行专属产品体系，打造出一批特色、优势产品，培植壮大新的增长点，争取更多市场份额，促进私人银行业务快速发展。要发挥集团优势和全牌照银行功能，完善合作模式和利益分配机制，总分支机构、境内外机构以及母、子公司应密切配合，协同攻关，合理高效调配技术、信息、人力、财力等要素，确保产品研发计划和目标如期完成，并以此为纽带，为私人银行客户提供商行投行、表内表外、对公对私、境内境外、金融非金融等一体化和“跨业、跨界、跨境”的综合化服务。

    四、加快数据资产的转化和应用

    调研表明，高净值人群的主体进入了财富管理生命周期的新阶段，其主要的理财需求已由追求财富快速增长转向财富的稳健保值和有序传承，这要求银行尽快将专业能力转化为客户可感知的针对性建议。加快数据资产的转化和应用，通过强大的数据平台、数字化工具，围绕客户全生命周期的财富管理需求帮助客户实现财富管理目标，是拓维私人银行客户有效途径。

    一是强化数据管理。使分散的、零散的数据转化为助推业务发展的资产，必须加快数据的整合、归纳。目前，农行内部各条线、各部门都推广运用了各类系统工具，而且，经过多年的不懈努力，已沉淀积累起庞大的掌上银行、网上银行、中小微企业、个体经营等客户群。应加强数据质量管理和统筹管理，打破数据部门化、条线化壁垒，借助各类系统工具、网络金融、云计算等新技术、新手段、新工具，建立起统一的数据库或数据中心，实现集团层面、总分支机构之间的共享，并要做好各类客户群信息、资料和数据的及时更新、补充和完善，使之尽可能翔实齐备。二是强化数据价值挖掘和利用。要加强数据经济价值和社会价值的深度挖掘和充分利用，不断提升数据分析解读能力，为筛选目标客户、业务对接和措施落地提供必要的定性、定量分析和参考依据，使分散在各条线、各部门、各分支机构的休眠数据成为精准高效服务客户、服务业务的数据资产，从而增强私人银行业务发展的前瞻性、引领性，抢占可持续发展的“制高点”。三是强化现有体系运用推广。农总行搭建的数字化营销体系，已实现了“快速筛选产品，匹配潜在客户，在线交流沟通，一健推送产品，实时反馈业绩”，从客户经理到客户的双向感知营销闭环，应由零售部门牵头，做好分层培训学习，加快这一体系的运用推广。

（农行镇江京口支行 戴舜水）