执行能力是执行力的基础和保障，2017年，分行开展了“如何提升执行能力”专题活动，旨在解决分行执行力建设的基础性问题，但分行长期以来形成的“大量工作无人问、大量人员无事做”的局面没有根本改观，工作目标不清晰、工作要求落实不到位、工作效率低下等执行力缺失的现象普遍存在，而其中的关键问题又在条线部门的负责人。7月9日，在周工作例会上全行针对执行力建设八大问题进行讨论、反思、学习。

    一、什么是执行力

    执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。执行力既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的角色定位，管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。

    要解决执行力建设问题，针对镇江分行实际细化来分析，需要从“执行什么、谁去执行、如何执行、如何组织、如何沟通协调、如何发现并解决问题、如何评价与监督”等七个方面进行系统研究。

    二、执行什么

    执行什么就是我们的执行目标是什么。目标是我们行动的指南，是目的地，前进中的列车如果没有目的地永远只在路上，足球队员在场上如果心中没有球门就永远无法进球。也就是说，执行力建设的首要问题是必须明确应达成的目标。那么我们镇江分行到底应该执行什么？答案就是上级行的目标任务、分行行长室的决策部署，各层级的答案可能不同，但关键是明确各自岗位职责，行长室对整个镇江分行的经营目标达成负责，条线部门对条线指标达成负责，支行和团队对分行下达的目标任务达成负责，各级负责人应承担主体责任，员工履行好岗位职责。但从当前情况来看，许多部门负责人和员工对自身工作目标和部门定位不清晰，工作要求在条线和支行得不到落实，许多单位KPI考核得分率一直处于极低水平，主要是执行目标不清晰造成的，如条线经营部门究竟是仅仅定计划、发通报，还是要对具体产品推动结果负责？支行行长究竟是仅仅布置工作，还是要对正确做事与做成事负责？一项产品推动过程中，条线负责人、产品经理、部门负责人、客户经理究竟要做什么？如何各司其职？如何加强支行管理？各管理部门应对支行从哪些方面加强指导与监督？恐怕几乎所有部门都是知之甚少。

    三、谁去执行

    大量工作无人问津在镇江分行普遍存在，某一件事平时个个敢问，遇到问题谁都不过问。一件事关键在落实责任，谁牵头就该谁负责任。比如分行的企金存款长期抓不上来、支行与团队找不到业务方向时应该谁去推动？网点柜面服务差、产品销售能力极弱，应该谁去落实改变？到底应该是零售金融部、运营管理部还是支行行长的责任？上述问题的长期存在反映出应该谁去执行和自身定位的问题。条线部门的其中一个主要职责就是拿出思路、加强指导、检查和监督，如果条线工作不到位，应该提出改进建议，而不仅仅是统计员、传令兵。拿出思路，加强指导，强化推动，必须明确条线负责人和产品经理对条线指标负总责，支行与团队负责人对自身具体事务负责，才能解决谁去执行的问题，而不是事前发号施令，事后忙指责，谁都不对结果负责。

    四、如何执行

    方法得当，事半功倍。我们全行要学会做事，更重要的是要学会正确做事，条线部门要学会捏准工作要领和框架，学会定规则，找准突破口，条线负责人要研究产品和业务如何推动才能有力，支行负责人要研究如何管理才能有效。要清楚知悉不同业务、不同事项适用不同的管控模式，要多研究事前定好规则、加强指导，事中少审批、多推动，千万不能把审批等同于管控，要学会事后评价监督。比如企金贷款利率管理、贷款规模管理、保证金管理、大亚科技贷款投放问题如何管才能有效？分行企金结算存款长期处于低位，除镇江船厂外，客户几乎没有，企业金融部应如何推动？风险管理部在手积压的待审项目达50个，原因何在？如何改进？丹阳支行价值客户如此之少，负责人应该如何作为？条线部门又该如何作为？都是需要花大力气去研究如何执行的问题。

    五、如何组织

    作为一个组织，我们到底是一个团队还是一个团伙，关键在于有没有很好的组织起来，捏合成一个有机体。组织的关键在于负责人有没有履职，应该怎样去履职，怎么带队伍，需要研究和思考。要解决这个问题，就需要我们的管理艺术，尤其是关键节点责任人特别是中层干部作用的发挥，做到敢管会理。需要合理分配目标任务、明确好规则并充分宣导至所有成员知悉。需要强有力的抓手促使条线形成一股绳。需要调动一切可用资源和力量，推动团队每位成员充分发挥各自所长，调动所有人员积极性为完成个体目标而努力。需要我们对执行的过程加强监督，及时纠偏。

    当前支行行长与条线部门负责人作为两个主要环节，支行行长应处理好与副行长、中层干部的关系，应注重业务骨干作用的发挥，打通业务流程，有清晰的目标、策略，必须对业务指标负责，对目标结果负责，有了责任意识就有了加强组织的必要性，就会去研究如何组织。作为条线负责人关键是解决条线产品如何推动，指标如何管控，重在明确产品经理的产品推动责任，要有清晰的认知，加强时机把握，做好流程控制与监督。

    六、如何沟通协调

    内外主体诉求各异，不同岗位、不同部门间的管理目标不同，流程各环节本就是相互制约的，有问题属于正常现象，关键在于沟通协调。要想做成事，沟通协调十分重要，但其中内外有别、上下有别，关键在于内外需加强协调，上下需做好沟通，要掌握基本的沟通协调方法，懂得说话的艺术，能直击相互痛点引发共鸣，求同存异，相互理解对方的立场，站在对方角度思考问题。只要我们心中有目标、有做成事的主观愿望，就没有沟通协调不了的问题。

    七、如何发现并解决问题

    我们需要多一些医生，少一些江湖郎中。作为管理者应对业务有专业的理解和认知，才能找到解决问题的方法，必须具备发现、分析和解决问题的能力。当前，分行的管理者多数未经历过股级干部、副科级干部、科级干部等的逐级培养，大多数人对工作中的问题浑然不觉，部门负责人、支行行长对问题视而不见，而且习以为常，大家已经习惯后，改变问题很难，而且发现不了问题，把工作中指出问题理解为对别人的不尊重。这就需要我们改进工作作风，做到从群众中来，到群众中去，多跑基层、深入一线、深入市场和客户，了解我们价值客户抓不上去、存款抓不上去、产品推不动的原因何在，对症下药，然后静下心来去研究客户和存款在哪，产品应该如何推动。这样才能改进工作，提高产能。

    八、如何评价与监督

    我们执行力建设的最终目标是要达成所愿，推动业务发展，我们执行的过程和结果如何，需要加强监督和事后评价，不论执行的过程多么辛苦，多么不容易，都不是执行力高低的评价标准，而要以指标是否达成、是否达成预期目标这个结果作为唯一评判标准，而不是找借口和客观原因。各级负责人都应加强所管理事项的监督，而作为连接行长室与各部门的中枢部门和全行的综合管理部门，综合部更要充分运用考核考评手段协助行长室加强分析评价，履行好督查督办职能对全行重点工作和行长室重点交办事项加强监督，做到敢于监督、善于监督、全面监督，确保行长室的决策部署和工作要求落到实处。

    总的来讲，执行力的提高是全行管理水平提升的保证。专业能力、执行意识是提高执行力的关键，各级负责人是执行主体，条线部门负责人是条线执行力的根本，综合部是提高全行执行力的发动机，行长室是解决全行执行力的核心所在。希望全行上下加强学习，明确目标与措施，尽快解决自身执行力问题，为业务发展提供根本保障。

（兴业银行行长 李贵标）