目前我国经济发展步入新常态，金融市场环境逐步发生深刻的变革，随着存款保险制、利率市场化、“互联网+”、大数据、微支付、零物理网点、金融脱媒、直接融资、网商银行等新事物的出现，对传统金融格局带来了强劲冲击。由农村信用社改制而来的农村商业银行，也经历着从草根银行到正规军银行的转变，进入了“爬坡上坎”的艰难阶段，目前其经营发展的环境出现了以下三大变化：

(一)客户需求偏好发生变化。随着我国农村经济的发展和农村居民收人的提高，农村个人客户和企业客户的金融服务需求也有所改变。除了存贷汇业务之外，个人客户还有投资理财、代缴费等其他业务需求;企业客户除了传统存贷等业务需求外，还有理财、咨询、担保等其他各类综合业务需要。目前我国农村商业银行的主要业务依然是传统的存贷款业务，多种形式的中间业务尚未完全开展，这使得农村商业银行面临着客户流失的威胁。

（二）农村市场空间发生变化。农村金融市场呈现出多元化、竟争化的新格局：一方面，小额贷款公司、村镇银行以及其他各类农村金融机构纷纷立足于我国广大农村地区，与农村商业银行争夺农村金融客户和市场;另一方面，邮政储蓄银行、国家控股商业银行以及股份制商业银行等大型金融机构也纷纷在我国农村或者城乡结合部设立分支机构，依靠更先进的服务手段和更高的知名度为农村地区客户提供快捷、便利的服务。

（三）国家金融政策发生变化。2013年7月20号央行全面放开对金融机构贷款的利率管制，我国银行业开始进人全面竟争的时代。利率市场化的推进不但会进一步加剧银行业的竟争，也将使农村商业银行原先所依托的存贷利差这一主要收人模式难以为继。利率市场化深人推进之后，在银行业全面竟争的背景下。一方面，农村商业银行为了吸收存款资金不得不提高存款利率;另一方面，农村商业银行为了争取市场客户又不得不降低贷款利率，两者的综合效应就使农村商业银行存贷款业务利差净收人减少，这对于实力较小且将存贷利差作为主要收人来源的农村商业银行是一个不小的冲击。

在这样的形式下，农村商业银行必须加快转型步伐，进一步提升综合竞争力。

（一）组织架构转型。农商行的传统架构更加偏重于批发业务及风险防控，随着金融业务的不断创新，一项业务往往涉及多个部门，目前的传统农商行部门架构已经不适应新形势下银行业务发展的要求。一是整合大零售前台设置。业务条线垂直管理应是农商行零售业务组织架构改革的方向所在。整合前台公司业务、零售业务、电子银行业务，建立大零售前台，下设各业务中心，围绕客户多元化的金融需求，加强金融产品创新。二是小贷工厂+阳光信贷双线运行。总行上收公司业务，成立大额贷款中心。地级市农商行或者经济发达地区农商行可以发展单一小贷工厂模式，县域农商行或经济欠发达地区农商行应根据县域经济特点，在城区实行小贷工厂，在乡镇实行阳光信贷，加强内部竞争，实现支行网点营销与总行直营团队两条腿走路，形成鲢鱼效应。同时以信贷业务为切入点，强化产品组合的交叉营销。三是改革信贷管理流程。前台部门应从业务审批型向事业部制转型，按产品服务对象不同，成立相应的业务部门，负责相应业务的营销和拓展，改变所有客户经理做所有客户业务的营销模式，避免出现营销不专，管理不精，风控不严等问题。

（二）业务发展转型。一是加强零售业务营销。与大型银行实行差异化竞争，不在大型企业、规模客户上进行贴身紧逼或者打利率价格战，将重点放在个人客户的全面营销上，实行分层营销，差异化管理，稳定存量客户，营销优质客户，拓展潜在客户，实现“被动营销”向“主动营销”转变，“资金营销”向“客户营销”转变，“单一营销”向“多元营销”转变，充分挖掘、利用农商行已有客户信贷、交易、场景应用数据，做强零售业务。二是加强零售业务合作力度。加强与保险公司、中介机构和民生部门的业务合作，大力拓展各类财险、寿险和政策性保险代理业务以及代收代付、代缴代办等中间业务，适时开办各类理财业务，为客户提供形式多样的投资增值咨询服务，逐步提升中间业务比重，持续优化收入利润结构。三是加强消费贷款创新。围绕客户需求，大力推广消费按揭、装修按揭、汽车分期、理财业务等成熟零售产品同时，应创新一些符合本地、蕴含科技技术水平的金融产品，如结合阳光信贷系统提供自助贷款平台。同时结合互联网金融（尤其是互联网小额信用贷款）的发展趋势，加强与个人客户息息相关的小额信用类贷款的创新力度，进一步满足个性化的融资需求。四是加强移动金融发展。将线下传统业务向线上进行迁移，以手机银行等移动金融服务端为载体，完善扩充服务功能，注重软件的人性化体验，特别是在乡镇市场，在移动金融尚不发达的时候，抢占市场制高点。

（三）管理流程转型。在经济增长模式转型、利率市场化、金融脱媒、互联网金融等变革浪潮的冲击下，我国经济进入结构调整和转型升级的发展时期，银行依靠信贷高速扩张和高利差的时代已难以持续，而精细化管理将成为银行未来可持续发展的必经之路。一是经营思路矩阵化。改变以规模增长为主的传统思维定势，确定以规模、效益、风险控制和创新能力四驾马车齐头并进的经营观念。二是管理精细化。转变传统农商行粗放式管理的模式，通过精细化管理降低经营成本，充分发挥财务核算、管理、监督职能作用。加强成本效益分析监测和费用管理，优化负债结构，降低资金成本，规范费用开支范围和标准，逐步探索实行以利润贡献为导向的考核分配机制。同时合理调整线上线下布局，合理控制员工数量，通过机构瘦身、减员增效，提高工作效率和单产水平。三是流程科技化。转变传统的业务管理流程，引入科技管理系统，打造全平台移动化办公系统，建立高效工作事件处理机制和员工效率考核机制，完善审批及项目管理流程，提升内部管理运转效率。

（四）服务模式转型。软件上，可以说农商行的服务质量已经向大型商业银行看齐，但是在服务内涵和服务技巧上，还有一定差距。农商行未来要在提高金融服务的深度与广度下功夫，为客户提供一体化、一站式的全方面金融服务，提高客户的粘度。硬件上，一方面农商行的现有设计布局理念还是落后于一些股份制银行，没有按照客户的需求打造现代化的精品银行，很多还是老一套的布局。要积极学习和探索社区银行的布局模式，强化客户的硬件体检。另一方面加强线下多渠道建设，实现自助区和VTM服务提供7×24小时无盲点的服务覆盖，同时不断丰富网点服务内涵，并逐步发展成为有地方特色的“金融商店”。

（五）企业文化转型。一方面是对员工的管理文化。要突出创业文化和平台文化，将农商行打造成为一个大平台，让员工在这个大平台上进行自我创业，以ftp定价核算系统为抓手，体现大银行—小银行—团队银行—个人银行的创业孵化思路，激发员工的活力。另一方面是对客户的服务文化。信用社及农商行系统历经了客户资源独占、客户资源共享、客户资源竞争的三个阶段，相对应的客户服务文化是客户求银行、银客平等、银行求客户三个阶段，在很多不同年龄段的农商行员工的服务思想中，目前这三种文化还同时存在。数量庞大的客户群体是农商行最大的财富，所以要建立一整套的客户服务文化，找好自己的定位，服务好客户，提高客户的粘度。

（句容农商行董事长 陈洪生）