多年来，农商银行在城区一向以物理网点多、人多、摊子大的优势傲称。随着经济出现的新常态、城市容量不断扩大、其他银行机构增加、互联网金融的渗透，农商银行在城区的物理网点与其他银行机构相比，传统业务萎缩、存贷利差缩小、新业务发展缓慢、不良资产上升、电子产品普及率低，经营效益明显下滑。经过纵向地对城区各家银行机构数量、人均存款、资产质量、业务交易量、综合收息率、中间业务、效益等相比效，不难看出，农商银行在城区人多、点多已不再是优势，而是一种包袱。

一、农商银行城区物理网点存在的不足。

（一）机构林立，业务发展不平衡。截至2016年5月末，某市级县农商银行城区有物理网点15个（含2个分理处），对其中6个物理网点的人员配备、业务状况、发展潜力等进行了抽样调查。

（表一：业务发展水平）                                    （金额单位：个、笔、万元）

（表二：信贷资产质量情况）                                        （金额单位：万元）                                                                     

    一是大部分网点柜面业务量少。部分网点周边虽然经商户较多，流动人口量大，但生产型企业少，机关事业单位走不进去，对公存款靠关系拉。同时，由于存款产品少、结构单一，信贷客户面萎缩、贷款有效需求不足，存款额和贷款面增长乏力。二是电子渠道柜面替代率低，从事网络销售的微商、专业市场（眼镜、建材、皮革等）的老板和商铺店主，运用农商银行电子银行产品的客户少；员工深入社区营销的理念、人手不够，营销力度不强。三是信贷资产质量不高，部分网点贷款靠关系介绍，热衷于垒大户；个别网点为争取“有限”的优质客户，还停留在“酒精”营销、“关系”营销等低层次上，导致一些新发放的贷款成为“瑕疵类”。四是中间业务发展明显滞后，个别网点代理保险业务还是空白。

（二）物理网点设置缺乏科学性。一是网点布局未能跟上城市发展规划。部分老城区和新兴商住区存在服务空白。二是城区网点布局不合理。目前城区物理网点之间功能定位、主要客户群没差别，部分地段网点扎堆，网点间隔也只有200多米，网点辐射的服务区域、服务群体重复，一定程度存在“窝里斗”，造成网点资源浪费。三是城区网点门面小，大部分是由原来的储蓄所升格而来的，客户办理业务难停车，束缚了农商银行业务的拓展。同时，营业房内部空间小，员工和客户在营业场所难回旋。

（三）物理网点人员配备不合理。网点都是柜面人员多、客户经理少，部分网点只有2名客户经理（含信贷主管），由于整天忙于维护老客户，难以发展新客户。部分网点员工年龄大、业务技能落后、新业务难接受，业务发展的空间难以拓宽。

二、农商银行城区物理网点发展的建议。

金融本来是高科技行业，我们却把它做成了劳动密集型行业。农商银行发展要走精细化、内延式发展之路，不能再靠铺摊子，走粗放型、外延式发展之路。为此，笔者建议农商银行城区的物理网点业务拓展要创新，网点资源要加强整合，充分发挥好农商银行的自身的优势，尽快走出一片新天地。

（一）实行错位竞争。要竞争就要创新，农商银行要利用自身的优势，要在认真做好存款、贷款等传统业务的基础上，拓宽视野，坚持“市场有需求、农商银行有能力、业务有效益”的原则，加大物理网点、技术管理、人才信息等方面的开发与利用，做其他银行机构不愿意做的事，创新业务发展。

1、拓展中间业务。一是做好融资业务，积极为产品有市场、有效益、发展有前景的优质涉农企业，签发银行承兑汇票、开办贴现、保函、信用证打包等业务，以此来推动低成本存款和收益的增长。二是做好代理业务，农商银行要抓住其他商业银行退出有关领域中间业务的契机，抢占阵地，逐步发展金融代理、信息咨询、投资管理、资产评估、财务顾问等多种业务，把代理保险、税收、电信收费、财政预算外资金、医保缴费、养老金、水电缴费、征订报刊等作为主攻业务，在获取丰厚的中间业务收入的同时，增加与客户的接触，打下良好的合作基础。

2、创新业务品种。提升市场竞争力除了在传统业务上做好服务，还需要不断地进行业务创新和做好差别化服务，创新是推动农商银行发展的源泉和动力。一是进行金融工具创新，尽快开办“贷记卡”业务，在结算手段和融资上提高含金量，启动高技术和高附加值的中间业务产品，为客户提供服务，招揽客户，稳定储源。二是创新公司化业务，要适应民营经济和农业产业化经营、集约化经营、公司化发展明显加快的形势，对信誉好、经营实力强、还款有保证的“农业龙头”企业、种养业大户、家庭农场和其他企业进行授信，开办流动资产抵押贷款、票据质押贷款，如车船抵押、林产权抵押、应收账款质押、提单质押、保单质押等贷款。开发与结算有关的各种新产品，巩固发展一批稳定的优质信贷客户。三是创新个人业务，要进一步推行医生、老师、公务员等人群的消费贷款，提高自然人贷款比例、额度和市场份额，积极发展助学贷款、青年创业贷款。同时，将服务目标扩大到中等收入以上的家庭，抢抓个人理财业务先机，大力发展综合代理业务、住房按揭贷款等各类信贷业务。

（二）整合网点资源。今后，随着互联网金融的快速发展，颠覆了过去银行依靠物理渠道扩张实现业务发展和市场占有率提升的模式。农商银行的人员将从数量向质量的整合提升过程，人员需求也将转身重业务型、管理型、市场型人才，一般的简单劳动岗位将会被科技手段和外包服务取代。

1、调整城区物理网点布局。要从环境友好型、资源节约型出发，重新规划城区物理网点，对人均存款占有率低、资产质量差、综合收息率低、经营效益差的低产网点，做到该合并的要合并、该拆的要拆、该迁址的要迁址，尽量减少物理网点个数、减少劳动用工量，节省成本，努力增加经营效益。

2、增设社区银行和离行自助区。对不适宜开办的物理网点，可改建为社区银行或迁址设立社区银行、离行式自助区；对流动人口多、商铺多及专业市场等地区增设离行自助区；对新的小区，居住人口多的，可考虑设立社区银行。

3、优化信贷资源。一是城区信贷业务适度集中管理，整合信贷资源，有利于业务拓展、资产质量的提升和信贷管理水平的提高。可根据物理网点地理位置、信贷人员结构、办公条件等，将老城区大额信贷业务集中在1个物理网点办理；将新城区（开发区）大额信贷业务集中在1个物理网点办理；其他网点主要办理“阳光金融”业务，贷款以“阳光信贷”为主。二是优化信贷人员结构，将信贷人员适度集中，充分合理运用人力资源，既便于统一管理，又便于信贷业务的拓展和电子银行业务的营销，减少信贷业务交叉、重复劳动的出现。

4、减员增效是趋势。网点整合后富裕的人员，可充实到客户经理队伍和电子产品的维护上；对年龄偏大、身体状况欠佳、不适应现有工作的人员，实行内部转岗或内退。

（丹阳农商行 张耀东 潘必俊）