银行营业网点是目前金融产品展示、客户交流、客户体验的综合平台。随着金融业的全面开放，各类网络金融、各类金融公司也如雨后春笋一样相继出现，资金流动更加市场化，传统银行正一步步迈入微利时代，随着金融业竞争日益加剧，现有网点的人员配置、服务功能已不能满足日新月异的市场化需求，存在着网点人员配备不集约、业务处理效率低下、营销队伍单一等问题，各网点改造及转型已迫在眉睫。
     一、研究背景
     目前，金融业界人士从各个角度对网点资源整合方面阐述了自己的观点，但是单一从网点人员配置的优化研究较少。因此，笔者试图从网点人员配备形式出发，提出优化网点资源配置的相关策略。
     二、现有人员配备所面临的问题
     一是员工业务技能单一。目前网点的对公、对私业务的分离，使得柜面个人现金业务的柜员大部分只会处理个人业务，而处理对公业务的柜员因为岗位的特殊性以及业务处理的特殊性使得其很少有能够调动的机会，甚至休公休假时都难以找到人来顶班。
    二是网点业务峰谷差异明显。对于一些人员配备不够充分的小网点，一般都比较靠近老居民小区，承担着水电煤气费的收费代缴、老单位老职工养老金发放等生活琐碎化的业务，往往由于缴费时间以及发工资日期的问题导致网点业务峰谷期明显，忙闲两极分化，易造成短时间客户积压。
    三是人员特殊事件较多。各网点往往存在多个人员特殊事件，如：生育、病假、公休、产假、哺乳期等，正常的特殊事件往往造成了人员一直处于紧缺状态，甚至有时会造成特殊业务柜台缺少人员顶替的情况发生。
     四是营销队伍层次不足。网点营销队伍往往从网点主任、理财经理到大堂经理能够接触到理财需求客户较多，虽然柜面员工接触客户较多，但因为业务处理速度等各种因素的影响，不能够跟客户产生更深层次的交流，这一点往往造成一些潜在客户的流失，网点未能形成更合理的营销队伍层次。
    三、网点人员配备形式的优化
     一是强化员工培训，提升柜面效率。注重柜员业务的学习和服务技能的提高，坚持每天利用晨会或班后会的时间学习讨论各项业务，寻求更加快捷有效的办理途径，打通对公、对私柜台权限，鼓励不同岗位员工之间的探讨，促进相互的学习。利用本行组织各项技能比赛的契机，认真组织员工进行新业务的学习和岗位技能训练，使得员工更加熟悉业务办理流程，缩短业务处理时间，不断提高客户满意度。网点负责人经常解剖特殊业务案例，使每个员工能熟练应对复杂疑难业务的技能。
    二是增设弹性窗口，缓解高峰客户排队现象。根据每月网点缴费高峰及中老年客户存取钱高峰，增设业务技能好服务质量优的柜员作为低柜，以快速灵活的服务方式，及时缓解早、中午客户排队现象，同时月初闲时组织员工轮流走出柜台营销，忙时及时上柜办理业务，高峰期网点主任现场调度，确保高峰服务有序快速地进行。
    三是提早做好“传帮带”工作。为应对人员“突发事件”的发生，应合理做好工作的“提前量”，提前做好各岗位的“传帮带”工作，至少做到一个岗位有一个备用人员，特别是特殊岗位或柜台如“国际业务”等岗位，在做好后备人员的培养的同时，要求“特岗”柜员或营销人员做好自己的工作记录，特殊业务等需着重记录备案，以备备用人员查阅学习。
    四是实行柜员与营销人员综合配置策略。对于高柜原则上要求综合办理本外币对公对私业务；对于低柜可在有侧重工作的情况下，提供更加综合的非现金服务以及综合营销。加强业务培训，调动全员营销，要求各网点利用每日晨会时间及时通报最新理财信息，做到人人熟悉理财产品特点及卖点，统一营销话术，掌握各类理财产品的营销技巧。柜面与理财经理及时联动交流，做到全员多层次营销。

（工行  尤新年）