随着社会的进步和经济的高速发展，商业银行面临各种各样激烈的竞争，营业网点是商业银行直接提供金融产品和服务的终端渠道，其是否具有完善的布局和准确的功能定位，将对商业银行的生存发展产生重大影响。加快渠道建设，促进营业网点转型升级是工商银行应对当前经济金融环境变化的重大工程。近年来工商银行致力于推进网点渠道建设，促进营业网点功能转型，从传统的交易核算型经营模式转向现代营销服务型经营模式，积极推进渠道建设，调整网点战略，全面提升市场竞争力，实现可持续发展。
　　一、明确渠道定位，进一步优化升级现有渠道
　　1.营业网点。完善区域划分和功能定位，全面实现网点由交易型向销售型转型。虽然虚拟渠道（电子银行和自助银行）在银行交易规模中占比越来越大，但网点未来依然是商业银行最重要的渠道。未来营业网点将定位于：高附加值产品的销售场所；差异化服务场所；客户关系管理中心；高端客户理财中心；私人银行。传统营业网点的功能主要是交易性功能，随着客户金融意识、投资意识和理财意识的不断提高，营业网点必须由交易功能转向交易功能与销售功能并重，把金融服务的交易场所变成金融产品及服务的销售场所，使营业网点能提供包括虚拟银行、柜面服务、专家理财等多种服务渠道，提供全面金融服务。营业网点可考虑设置七大功能区：自助服务区，集中设立多种虚拟渠道，引导客户办理电子银行业务，减少客户等待时间；咨询服务区，实现客户身份识别，为个性化服务提供基础，发掘潜在的营销机会；宣传等候区，提供客户休闲、等待场所，运用多媒体方式宣传金融产品和服务；高柜区，为客户提供标准化的、高效率的人工服务，协助其他功能区完成特定交易；低柜区，为客户提供人性化、个性化的金融服务，向客户进行产品营销；高端客户服务区，由专业的客户经理为金融资产达到一定标准（如50万元以上）的客户提供以理财服务为主的一揽子金融服务；贵宾客户服务区，由银行的资深专家为金融资产达到一定标准（如200万元以上）的贵宾客户提供以投资理财服务为主的一揽子金融服务。
　　2.自助银行。进一步优化自助银行布局，提高自助机具渗透率。将自助银行向大型居民区、商场、医疗、教学机构和超市渗透，增设自助银行数量。同时，要根据客户需求和区域特色，选择不同的发展模式。例如在居民区、办公楼提供以高效率服务和业务推广为主的社区模式；在商业区提供以快速现金服务为主的商业区模式；在校园及其周边提供以简单存取款服务为主的校园模式；在便利店、机场、加油站、商场和酒店等场所周边可根据具体情况设计“店中行”模式。未来，自助银行应进一步强化产品销售功能。在管理上，对自助银行应集中运营、远程控制、统一管理。
　　二、建立渠道整合平台，实现信息共享和综合利用
　　在优化和升级各渠道基础上，我行应逐步集中、统一各渠道的运行维护管理功能，实现运行管理、产品发布、统计分析、绩效考核、业务管理功能，提供管理信息的统一视图。在此基础上，加强对渠道分析决策功能的研究和开发，制定统一的分析数据提取规范，为各渠道营销和经营管理提供科学有效的管理手段。要加快统一的产品知识库、营销信息库、客户资源库和管理信息库建设，丰富和完善客户信息系统对渠道的应用主题，完善客户信息内容，提高客户信息的准确度和综合利用率，建立多渠道间客户信息、产品信息、营销信息和管理信息的共享视图。为各渠道营销服务提供信息支持，使客户在任何渠道都能获得一致的服务。
　　三、创新经营管理模式，加强人员直线考核
　　1.加强业务督导，狠抓网点产能，提高网均经营利润。根据市场竞争的需要，创新网点的经营管理模式，改变网点目前多头管理、分属经营的格局，加快网点由单一功能向多功能转变，变成本中心为利润中心、交易中心为高附加值服务中心，提高单个网点的综合竞争能力和盈利水平。
　　2.强化绩效考评管理。绩效考评具有重要的导向作用，是激励约束机制的核心和基础。对网点个人金融业务和个人客户经理进行直线考核，加强公司、机构业务对个人金融业务的联动互动，推进全行整合营销、协同营销工作，扩大网点渠道效用。提供主要产品奖励的单价，实行跟单计价，并在每个时期根据市场的变化适时调整激励指标的权重，由此体现全行的发展战略导向和经营重点。
　　四、构建高效的网点渠道运营服务体系
　　1.以客户为中心，打造完整的客户关系管理系统和产品体系。通过网点、电子银行、客户经理等多种渠道收集客户信息，实现信息共享。加大对客户需求的分析、挖掘力度，通过对客户群体的细分，探索目标客户的潜在需求，发掘现有产品、渠道的潜在用户，开发一套完整的客户信息系统。加快以客户为中心的产品开发进度，为客户提供配套、组合式的金融服务。根据客户分类和不同客户的个性特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要，努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。
　　2.深入开展流程优化工作，提升网点运营效率和服务能力。网点要突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。按照先进流程银行的要求，对柜面业务流程、后台作业流程和客户服务流程进行全面梳理，全面推进标准化、模块化、高效率的流程架构，解决多级审核和重复授权的问题，充分释放网点资源用于销售和服务。通过实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，实现大幅度简化操作，提高业务处理速度和服务质量，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。进一步发挥业务集约化优势，通过建立后台业务处理中心、现金营运中心、ATM集中运营中心、业务运营风险监控中心、银企对账中心等，对非实时和非交易型业务进行标注化、专业化和集中处理，降低网点业务压力和运行成本，提高网点运营效率和服务能力。
　　五、加快网点业务经营转型
　　1.优化网点岗位设置和劳动组合。通过后台业务集中处理，减少管理和后台人员，压缩高柜数量，增加营销人员；调整网点岗位设置，明确现场管理职责，制定不同类别网点的劳动组合标准模式；突出销售职能，推广交叉销售，加强营销管理和营销支持，以提高服务质量和发现销售机会为突破口，努力提升网点销售成果。
　　2.合理开展网点业务分流。通过前台服务支持系统，改进网点内客户流和业务流的分配模式，减少排队时间，缓解排队压力；通过大堂经理工作区与开放式柜台采用互动式设置，合理划分封闭式柜台、开放式柜台业务范围，将现金业务交易与非现金业务、简单交易与复杂交易分开，避免不同业务繁简不一造成客户等候过长的现象；通过自助设备、电子银行、自助终端等非柜面渠道分流客户，减轻柜面业务压力。
　　3.科学推行网点客户差异化分层服务。在功能分区、业务分流的基础上，根据客户价值和客户需求的差异对个人客户进行分级，针对不同等级的目标客户群体制定差异化服务策略，在服务渠道、营销方式和客户关系管理上体现对不同等级客户服务的差异。
　　六、培养专业化高素质的员工队伍
　　营业网点转型需要相应能力素质的员工，因此，必须切实提升员工的业务能力和综合素质，及时适应营业网点转型的需要。
　　1.通过内部网络学习平台、在线考试系统、网络视频培训等方式加大员工职业认证培训考试力度并根据各岗位的任职资格要求加快推进非职位序列的资格准入认证体系。
　　2.加大专业化培训力度,委托行内培训中心、行外专业机构进行专业培训,或者通过“跟班学习”的方式,加大网点员工专业化培训力度。营业网点负责人应参加产品营销和内控管理方面的专门培训，提升管理能力；营销人员须参加产品销售与客户关系管理方面的培训，提高销售能力；一线柜员须参加专业服务培训，系统地学习如何给客户提供优质的柜面服务；中后台员工也应加强业务运营培训，做好对前台员工的服务支撑。
　　3.加大营销人员资源配备。通过加快引进新员工，置换柜面一线适合营销员工，逐步调整员工结构，收缩低效网点、压缩低端客户柜台等方式,尽快提高客户经理数量,加强网点营销人员资源配备，壮大客户经理规模，建立以客户经理为主渠道的多元化客户维护与产品销售体系，根据区域内客户资源情况、客户数量、客户结构及客户发展潜力，加大客户经理配备力度，以更好地满足营业网点转型服务需求。　

                                           （工行镇江分行 王双平）