在面临的银行经营矛盾方面，同业竞争异常激烈。银行存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战；近期央行调整利率以后，对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益，资金流动频繁；储蓄存款理财化比较明显，很多客户的理财投资意识已经成熟，在资金增值上更多选择理财产品；特别是随着互联网金融的推波助澜，这种影响就更加突出。近日，李克强总理见证了国内首家获准开业的民营银行——深证前海微众银行第一笔网络贷款的发放，这家银行在不设立物理网点和柜台的前提下，采取了纯网络的方式开展传统银行的业务。这种银行经营方式的转变不禁让人思考国内高达20万家的银行物理网点未来应该如何转型与发展。而从长期来看，在互联网时代大潮下传统柜台业务量必然会不断下降，同时运营成本也会居高不下，银行物理网点效益下降成为必然。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，也已经成为一个趋势性现象。有人甚至断言，银行的物理网点的功能将大大弱化，甚至成为银行的包袱。当然，这种观点过于悲观。但却道出了银行网点转型的现实压力。更为重要的是，银行网点不仅要生存下去，而且还要大大提升效率，提升对银行业绩的贡献率。面对上述挑战，迫切需要基层行主动转变思路，加快转型步伐，在改进经营方式上加大力度。

在网点转型中要注意以下几个问题：

1．硬件层面以各种新兴机具的引入与应用为主，在网点设计与装潢上着力较少。

    纵览各家银行打造的各类新概念网点，诸如VTM、外币自动对换机、二维码扫描、iPad、大面积触控屏、NFC近场支付、互动式人际交流等等技术，几乎都是各家网点的标配。这些设备都是近年来国内外银行业已经开始使用或正在摸索、研发的新兴技术，引入到新概念网点的建设当中也属意料之中。但是，各种新技术、新机具的引入，让所有的这些网点都更像一个高科技的展厅，而非银行开展业务的场所。而之所以会出现这种问题，主要还是在引入各种机具、设备的同时，并没有同步进行网点的重新设计与装潢，导致网点的“展厅”功能成为了主导。

2．软件层面较为滞后，部门银行的影子浓厚。

让我们以农行在苏州所打造的“新概念银行”为例，这家网点划分了个人金融、公司金融、‘三农’服务、网点体验、联盟合作、形象展示六个体验区域。先不说这几个区域的体验效果究竟如何，单从这几个区域的划分依据来看，足以体现出浓重的“部门银行”的影子。中行的“未来银行”区域划分更为合理，含迎宾区、全功能自助服务区、个人客户服务及体验区、对公客户一体化服务区、客户休闲和附属自助区6个区，但人员、软件配套仍以简单的体验性服务为主，与网点本身应当承担的服务与销售职责的挂钩还有一段距离。  

3．走技术领先型路线，还是服务亲民型路线？

环顾国外有关新概念网点的探索与案例，东西方银行的差异还是较为明显的。总体来看，东方文化背景下的银行，大都习惯从技术、设备入手，在网点引入大量的先进设备，配合网点设计与装潢的调整，进一步强化银行在客户心中庄严、大气的品牌形象；西方文化背景下的银行，则在先进技术方面着力较少，而更关注网点设计理念、服务理念的转变。

概而言之，东方的新概念银行网点，往往是通过引入各类高科技设备，进一步巩固、强化自己在客户心中的“银行”形象；西方的新概念银行网点，则呈现出多样化的发展趋势，或引入社区服务中心的概念、或引入咖啡馆、清吧的概念、或向大型连锁商业看齐，总之都在不断淡化自己的“银行”色彩，而更加亲民、更强调网点的多样化服务与体验。

在网点转型方向上包括以下四个方面：第一个是调整客户结构,走智能化方向。我行实际情况是养老金发放量大，时间长，基层员工被动应付，不能较好地执行客户沟通的个性化、细节化。因此，转变思路，从数量优势到质量优势转变。大力从源头发展养老金卡开办业务，减少存折使用，加大ATM机使用率。保证中高端客户在我行心目中不可替代的地位，留住核心客户关系和核心金融交易。抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。光大银行武汉的“未来银行体验中心”内，只要客户步入银行大厅，他的身份被立即有效识别，无须客户主动提供身份证件或指纹信息，也无须客户刷卡或掌纹扫描，而当客户来到银行智能屏面前，屏幕会基于后前获取以往数据，根据分析结果向客户推动定制化信息。而传统的ATM也变得更为智能，配备了“智能客服”银行通过远程音视频连接，手把手教客户如何办理，更好为客户服务。前不久北京分行在西单刚开业了一家智能银行，拥有智能终端、智能打印机、产品领取机等40多台自助机具，智能自助服务覆盖40余个业务品种。智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力。提高了服务效率，减少了排队时间。

第二就是轻型化方向。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，网点营销服务功能进一步凸显。这方面，同业有不少好的做法，比如开办咖啡银行，值得基层支行学习的。

第三是重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”。随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。

第四，强化对网点存量客户的经营管理。网点客户到访量的下降为网点精减柜面交易结算人员创造了可能，优化出来的交易结算人员可以转岗为理财经理，负责厅堂产品销售和客户管理，提高网点存量客户的经营质量。国内银行网点的产能提升长期依赖客户的自然惯性增长和拉大户两种模式，但对网点存量客户这个金矿一直疏于管理。我们经过精细化的分析，发现网点对存量客户的经营管理只要能做好三件工作就可以实现相当稳定的业绩增长：低端客户的激活、中端客户提升和高端防流失。

第五是社区化方向。很多银行都在大力发展社区银行，社区支行之所以社区就是融入到社区人文环境，而且最主要的方向是走近人心。首先，银行网点要有专业化的定位，综合化的服务，网点要“小”而“精”，即面积小、业务精。未来银行的每个网点都是一个竞争单元，各网点要突出专业化的核心竞争力，比如特色的小微银行、零售银行、自助银行或社区银行，同时需要将特色与综合化服务相结合，人不在多，但专业业务指导与综合服务督导要无缝链接，使小型网点设备呈现特色化的多功能合一的特点，从而实现最大化的资源利用。最终要将网点定位到公共客户营销和服务平台，逐步去同质化。工行把一家位于西四环的郦城支行改建为“理财+自助”型的社区银行，正在探索这方面的经验，今后还要积极尝试。

第六是体验化方向。银行网点与零售门店的功能本质并无不同，客户体验才是制胜根本。众所周知，互联网在带给我方便、快捷的同时，却无形中疏远了人与人之间的情感交流。对于大多数的银行而言，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。银行的服务更多应该是跟客户进行情感上的沟通、心贴心的交流，一个真诚的笑容、一句关怀的话语、一杯馨香的咖啡也许就能触动客户心灵最深处的情感，拉近彼此间的距离，这是互联网所无法比拟的。

围绕上述思考，在网点转型的路径和配套措施上，可以考虑这么几点：

在转型路径上，第一是加快网点布局调整，第二是发展自助渠道，第三是加快网点效能升级，第四是创新渠道业态。比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道。结合支行而言，做好高校金融服务将是一个特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，通过客户对银行金融服务的不断体验，来强化江苏银行的品牌和影响力。

在配套措施上，可以考虑几个方面，包括强化网点考核，优化业务流程，建立系统服务平台，特别是要依托大数据的支持，提升银行服务能力和水平。比如，可以结合网点实际，通过增配自助机具、优化柜口配置和劳动组合等手段，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。

（江苏银行镇江分行 徐丽萍）