【摘  要】经济形势瞬息万变，现代国有商业银行要在日益激烈的金融市场站稳脚跟，必须建立可以适应市场变化和同业竞争的营销队伍。2013年，工行镇江分行从加快提升市场竞争力和培养营销生力军的高度，探索并组建了一支年轻的零基营销团队。本文主要针对现状与问题，提出促进团队发展的策略和措施，以促进形成零基营销团队运作的良性循环。
【关键词】零基营销 团队建设 实践 思考

2013年，工行镇江分行围绕加快发展战略，从提升市场竞争力和培养营销生力军的高度，组建“零基”营销团队。以客户的基数为零，专门营销新客户。希望借鉴小商业银行的分配激励机制，通过实行“零基”考核，激发县域支行营销活力。零基营销团队人员主要由网点柜面、支行本部分流人员组成。集中在支行本部，独立于原有的营销部门，主要从事新客户拓展及标准化个金产品的销售工作。薪酬分配实行“底薪+提成”、绩效工资不设目标控制，鼓励多劳多得。经过一年多的实践，取得了长足的进展，也存在一些不足和问题，亟待解决和完善。
    一、全辖零基营销团队建设概况
    （一）把队伍建设作为零基团队发展的基础
    2013年，全辖9个支行全部完成零基营销团队的组建工作。团队成员全部从一线网点精心挑选而来，其中30岁以下青年员工占比高达70%。在团队管理上与网点脱钩直接隶属于支行，同时明确一名分管个人金融业务的副行长为零基营销团队的队长，确保零基团队的稳定发展。至2014年末，团队规模达95人，队伍年轻化达80%。
    （二）把业务培训作为零基团队发展的重要保障
    自零基营销团队组建以来，人力资源部组织个金、公司、机构等5大业务部门和内控合规、运行管理、监察三大专业部室对其开展了长达3个月60节课时的业务培训。为缓解工学矛盾，创新培训方式方法，专门开办职工夜校培训。在培训课程上精心设计，安排课程36门，分三个阶段完成教学，每阶段均覆盖个人金融、公司金融、国际业务、银行卡业务、机构结算业务等五方面专业课程，通过三个阶段不同程度的内容叠加循环培训，切实提升培训效果。
    （三）把机制建设作为零基团队发展的动力
    一是逐步健全管理机制，一方面把团队分成若干个小组，每个小组至少2人，每项营销工作以小组为最小单位开展活动；另一方面，每个零基团队成员挂钩一个网点，让零基客户经理有了客户发展和产品营销的基地，促进零基团队与网点之间在客户信息挖掘、上门服务、业务办理、后续维护等方面形成良性互动。二是细化零基考核办法，按照“多劳多得”原则制定零基营销团队考核细则，全面实行“底薪+提成”的分配办法，以存款、中间业务等主要产品的计价考核为核心，各支行根据本行发展重点适度微调计价考核的产品覆盖面。通过精细有效的管理，有效促进零基营销人员对本职岗位认识和团队合作意识的提升，为零基团队发展提供了持续的动力。
    二、实践取得的成效
    工行镇江分行零基营销团队组建以来，努力拓展市场、维护客户，至2013年末营销工作取得初步成效：吸收个人储蓄存款2.28亿元，对公存款1.10亿元，销售分期付款0.85亿元，销售非保本理财产品1.58亿元，保本理财产品1.12亿元，销售保险0.55亿元，品牌金55090克，签订代发工资12户，新开基本结算账户85户，一般结算账户75户，成功推介个人住房按揭贷款101户，销售银商通298户，签订特约收单商户15户，办理银行卡1055张，个人网银U盾客户885户，企业网银客户72户。零基营销团队有效提升了镇江分行营销服务方面的三种能力：
    （一）有效提升基层网点的综合营销服务能力
    零基团队实行每人挂钩一个网点，每天到网点了解营销信息，对网点提供的信息进行落实跟踪并深度营销。对零基客户经理来说有了更多的信息来源，对网点来说增强了深度营销的力量。某零基队员在对口网点提供了一大型超市即将装修的消息后，数十次上门，通过细化服务，有效的解决了企业提出了兑换零钞、上门收款等多个需求，终于使这个综合型商业企业在网点成功开户，并成功捆绑营销代发工资、POS等多个产品。
    （二）有效提升联系服务中高端客户的能力
    每位零基客户经理挂钩数位个人和对公中高端客户，主要承接日常的产品和结算服务，并通过他们的的服务加强了与客户的联系与沟通，客户的需求可以在第一时间得到落实，有效地强化了服务。同时，通过对接关系提高了上门服务的频率，有效地拉近了与客户的距离，提高了客户的忠诚度。
    （三）有效提升对专业市场和街道社区的服务能力
    实行每位零基客户经理挂钩一个街道办招商部门和一个专业市场，明确了上门跑动的频率和具体要求。零基营销团队成立后加强对专业市场的服务和深度营销，针对商业一条街项目，零基客户经理坚持每天上门，在加强对商业公司财务人员攻关的同时，逐户宣传工行产品，逐户对银商通等产品使用进行培训，取得商户的支持和认可，选择工行成为结算服务银行。
    三、存在的主要问题
    （一）客户导向理念的认识不足
    客户导向理念基于顾客满意度，即 CS 又称 TCS，是“顾客完全满意”的简称。CS基本思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指引方针，要从顾客的角度用顾客的观点而非企业自身的利益和观点来分析考虑消费者需求。在商业银行营销中树立客户导向理念，就要把握顾客这一商业银行的重要资产，引导客户潜在需求，研发满足顾客需要的产品，提供给顾客高质量服务，不断争取优质客户资源并建立稳定的客户关系，以建立高忠诚度的客户群体，取得与同行竞争的优势。在日益激烈的竞争中，顾客满意度已经得到普遍重视，但我行零基团队客户导向理念即以客户为中心远没有根植于心，顾客满意度也有很大的差距。银行作为市场博弈中的一方，是经营货币这一特殊商品的金融企业，它与其他企业一样，要以占有客户为生存和发展的基础，特别是谁拥有优质客户，谁就能在激烈的银行同业竞争中处于领先地位。所以，银行必须重视和研究自己的客户，还要拥有忠于自己的客户群，才能依托其达到业务经营目标。
    目前零基团队客户经理在某种程度上只能称之为产品经理，他们仅向客户推销银行的某一种金融产品，而不是向客户提供工行的一揽子服务。忽视了客户的多样化、综合性金融服务需求，使组合营销作用大打折扣，一定程度上背离了以客户为中心的初衷。同时，由于传统观念影响，客户经理认为自己就是开拓市场、维护市场，而不以团队的角度深究客户需求，并将相关信息提供出来，即使提供相关的需求信息，相关业务部门对相关需求的开发也不能及时跟上，没有拓展客户深层次需求的产品方案，这在一定程度上降低了零基营销团队的市场竞争能力。
    （二）组织结构和运营机制无法提供强有力的保证
    新经济时代的组织应是网络化、扁平化组织，而国内商业银行大多是层级众多、分工过细、庞大的行政化组织结构，使得银行营销行为存在着先天上的差距。一是零基客户经理更关注客户个体，从个体上去了解他们的需求，没有专门的营销部门和团队对客户市场进行细分、分析，在了解客户消费需求的前提下针对目标市场推出服务，在可盈利的情况下进行市场细分。二是在关系营销以及面对面推销上下足功夫，但由于零基客户经理本身得不到相关部门团队强大的营销支持，往往孤军奋战，绩效较差。三是管理层注意从长远考虑制定战略方针，而零基营销团队只注重业绩的提高从而造成战略执行力不足。
    （三）缺乏有效考核激励机制
    绩效管理，在提高个人和银行整体业绩中具有极其重要的作用。绩效管理是一个持续地管理过程，融入于员工管理的各方面，其不仅是人力资源部门的事情，更多地体现在银行高管的重视和直线经理的日常管理当中。当前零基团队的考核激励机制仍存在不足，与完善的综合考评指标体系还存在一定的差距。一方面团队及营销人员考核目标与全行发展战略不密切，导致短期化趋向严重，影响银行长期利益，影响银行长期发展战略。在银行层面工作目标分解或团队目标分解、营销人员个人岗位职责方面不能很好的统一，并不能通过目标分解形成的团队及员工绩效与银行战略紧密结合，不能更好地引导员工关注最重要的工作任务，不能集中精力完成核心工作，从而在团队或银行实现当年或更远的工作目标方面有些不足。另一方面在银行绩效考核目标设置方面短期化趋向严重，在绩效评价体系的设计上不同程度地存在评价目标设计定位模糊的问题。营销团队及员工行为的目标当然应该与商业银行的整体目标一致，即团队激励的目标是使客户价值最大化。但目前的团队激励制度却更多的注重当前客户价值，对团队及营销人员提出的目标全部都是当前客户给银行带来的利益，而对于客户未来可以给银行带来的利益考虑不足。
    四、完善零基营销团队建设的措施
    （一）树立以客户为中心的服务导向理念
    零基营销团队要一切以客户为中心，通过人性化的联络和情感的交流、提供富有针对性的理财方案设计，满足客户多样化、个性化的需求，以体贴的服务和高水平的业务能力赢得客户的满意。在这方面，零基客户经理要真正赢得客户，需要改变被动的服务模式，在主动迎合客户现有需求的同时，利用团队集合力从各角度对客户需求加以分析，发掘客户潜在需求，预测顾客未来的需求。在调查了解客户需求时充分分析需求并把潜在需求挖掘出来，除了提供同行都具备的服务功能外，还主动针对客户具体需求开发新的银行产品，提供独特的银行服务，引导新的金融消费潮流。
    （二）完善营销运营机制
    按照以客户为中心的服务理念，将原来分散在各个业务部门的营销力量集中起来，组成统一的前台营销层，建立集中管理的运作模式，提高业务办理效率和整体功能的实现，为客户提供最方便的金融服务。对客户而言，营销团队中的零基客户经理就是银行的代表，客户无须自己去找各业务部门办理业务，只需面对一个客户经理即可；对银行来说，内部各业务部门是营销团队的“工厂”，负责受理客户经理指令，按照客户要求完成业务操作。营销团队的主要任务是发展和管理客户，受理客户的服务要求，而对进一步的调查与洽谈，零基客户经理有权要求有关部门人员共同参加，业务部门应给予积极配合。通过建立内部协作配合的运作机制，能够提高整体联动效率，突出以“客户为中心”的经营管理方向。同时，这也有利于银行及时掌握客户信息，特别是当客户要求涉及多专业时，营销团队及相关部门能一次性解决受理方案，提高工作效率。集中管理运作模式旨在建立真正意义上的营销团队，体现“以客户为中心”的经营管理主旨，有利于增强市场营销和开拓能力。
    （三）加强团队文化建设
    团队文化，是造就银行的一种标志资产。当一家银行的产品和服务与竞争者的产品和服务之间存在着明显的差异时，客户会因所获得的差异化服务和价值而被吸引，这就是银行团队文化所起的巨大作用。随着银行业的竞争日益激烈，银行的核心竞争力将体现于金融对手所难以模仿和获得的素质，而这种素质集中定位于团队文化。一方面现代信息技术的飞速发展使得商业银行所提供的产品、服务、技术手段、营销方式等方面的差异性日渐缩小，银行文化是唯一无法简单模仿的核心资源；另一方面银行团队文化是银行开展市场竞争的新的主要手段，是提升客户对银行忠诚度和认同感的关键因素，是打造现代商业银行营销团队的利器。在“工于至诚、行以致远”的共同理念下建立零基营销团队品牌文化，形成营销团队共同遵守的价值观、信念和行为方式，让每一个团队成员明确团队使命，积极实现团队愿景，形成强大的团队凝聚力。通过各种策略和活动使客户认同零基团队文化所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。
    （四）强化绩效管理激励机制
    1.建立合理的数量与质量并重的考核指标体系。
    数量指标包括存贷款指标、中间业务收入指标等衡量零基客户经理给当前带来直接经营效益的指标；质量指标包括客户满意度、工作积极性等衡量客户经理行为质量的指标。
    2.绩效评价兼顾近期和远期的利益。
    绩效考核体系应使自身业务目标在效益最大化的前提下，实现零基客户经理的个人目标和银行整体目标有效融合。绩效指标应由单纯增加客户当前的业务量，变为注重客户的整体价值。零基客户经理在营销金融产品和服务时，不一定是提供最大的量、要求最高的价格，而是注重与客户建立一种长期的合作关系，根据客户的需要提供金融服务，获取合理的收益。通过这与客户建立长期的合作关系，达到从客户身上获得最大价值的目的。
    3.绩效考评指标应将个人指标与团队指标相结合。
    虽然零基团队的业绩并非团队内成员工作绩效的简单相加，但个人作为团队的一份子，个人的表现和业绩对整个团队的绩效评价产生影响。同时，个人目标的完成也必须依靠团队中他人的支持和配合。因此，在制定绩效考评指标时应将个人指标与团队指相结合，促使团队中的每一成员自觉加强部门内的团结、协作，充分发挥团队效能，从而通过提高团队绩效实现自身价值。

 (工行镇江分行课题组)