银行网点是直接与客户沟通的平台，同时也是绝大多数经济犯罪和金融诈骗的重要场所和源发地，如何提升内控质量责任重大。近年来，金融监管部门采取了一系列针对性措施强化银行网点的监管，对一些违规行为特别采取了强监管措施。那么从哪些方面可以看出何为“强监管”，监管机构又是怎么监管的？了解这些，我们才可以解决网点内控的转型工作。

    一、强监管的体现

    （一）监管机构的历史

        2018年，国务院机构改革方案提出，将中国银行业监督管理委员会和中国保险监督管理委员会的职责整合，组建中国银行保险监督管理委员会，作为国务院直属事业单位。实际上，我国的监管机构已经经历过一次从合并到分离的过程，现在再次合并，也是顺应时代的改变。其实早在1948年，中国人民银行成立，就已经行使金融监管职能。后来为了不断提高监管的专业化水平。逐渐形成了由中国银监会、中国保险会、中国证监会以及中国人民银行这“一行三会”的监管体制。而现在，银行正在向综合化、多元化的方向发展，当前的分业监管的体制，无法监测真实的资金流向，易导致系统性风险。尤其是近年来，互联网金融产品的监管出现过类似的风险，因此，银保监会的成立，进一步加强了监管部门的协调性。

    （二）监管机构的决心和力度

    监管的力度强不强，决心大不大，看处罚的力度就知道了。银行既是受监管的金融机构，也是普通企业，也要盈利。既然受到监管，那么当出现违规现象，就要处罚，当罚的力度大了，企业自然就会整顿。我们可以看到，去年一年间，银保监会对银行业开出了近3800张罚单，罚没金额累计超过20亿元。相比2017年，罚单数量增长了55%。无论是国有大行、股份制银行，还是城商行、农商行，都受到了不同程度的处罚。其中，国有五大行的罚没金额均超千万。最多的工商银行被罚8102万元，最少的交通银行也被罚1120万元。而农商行共收到796张罚单，累计罚没金额超3亿元。从这些巨额罚单看到，金融监管部门严惩行业乱象、严控金融风险的决心。2018年初，原银监会下发了《银行业金融机构从业人员行为管理指引》、《进一步深化整治银行业市场乱象的意见》，每一项政策都显示着监管机构严防金融风险的决心。结合被罚原因来看，票据业务、贷款业务和同业业务依旧是监管的重点领域。

    可能有人觉得这个处罚太宏观，和银行网点关系不大，其实无论是从票据业务还是贷款业务，或者是从业人员的处罚，都是通过网点这个“桥梁”，从而建立起客户与银行之间的关系。今后，强监管的政策和态度不会变，那么银行网点营销要跟着时代的发展转型，内控也要跟着监管的政策转型。

    二、网点内控转型

    （一）从内控制度的实施向加强内控制度的建设转型

    每个银行都有着自己的内控制度，但大同小异，目的都是为了银行能够健康的发展。内控是一种在业务运营中把每个部门和岗位之间串联起来的监督机制，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。内控制度实施的前提是业务的健康发展，银行每一项业务都有着它自己的规定，这样业务才能健康的发展。但是随着业务的不断变化，往往新的制度下发到网点后，实施的效果不够理想，主要是由于制定制度的部门没有从基层网点的实际情况出发，不能够很好的实施。在强监管的作用下，不能够很好的实施就意味着内控制度的不完善。因此，今后要加强的是内控制度的建设，跟上业务发展的变化，有操作性，有目的性，能够合理的迎合基层网点的需要。

    （二）从提升操作规范向合规意识转型

    之前各种制度要求网点员工办理业务要多么多么规范，不能有违规现象，这些都是让员工被动的去遵守这些制度。而现在，在强监管下，我们要让员工主动的去遵守，那首先就要从提升员工的合规意识做起！现在的网点基层员工，无论是薪酬发展还是员工的选拔，都离不开网点人员的营销水平。网点是要发展的，营销水平高，自然而然受到管理层的青睐。但盲目的营销却忽略了对员工内控合规意识的教育。比如买一项理财产品，看似简单，有些员工水平高的能卖好几百万，但这些员工却不能很好的做好“风险测评”和“双录”，因此受到监管机构的处罚和整改。在强监管的环境下，网点人员应该以内控合规意识的培养为主，营销业务为辅，要加强员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，使其办理这些业务时主动的想到这些合规意识，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点，而不是被动的遵守。

    （三）内控要求从传统模型向线上线下同步发展新变化转型

    互联网金融时代，传统型的网点已经满足不了客户的需求，越来越多的银行网点开始转型，为了适应互联网带给人类的便捷。那么不光是业务，内控制度也要不断转型。这也是导致监管越来越严的原因。传统的内控无非是各种现场检查，抽查业务是否合规，而现在科技的发展，时代的进步，动动手指，交易轻松完成，各种违规现象变得如此的隐秘，越来越难以发现。所以，内控检查与制度的完善也要依托于互联网的发展，利用大数据，不仅能分析出内部问题，更能分析出外部风险。外部监管的严格要求着银行内部监管的改变。这是重点也是难点，对不尽心、不尽责的人，要采取一些警醒措施。对已经在监管中暴露出的事情，要一查到底，决不可手软。对被监管出的问题要敢于承担责任，尤其是要积极地做好整改工作。

    三、强监管态势下网点内控重点工作

    （一）全面提升内控重点环节与要求的执行力度

    要加强网点内部的内控执行力，那么就要加强网点自身的制度检查以及问责情况。现在的网点员工，尤其是才入行不久的新员工，往往对内控制度不以为然。比如网点的反洗钱工作，一些青年员工可能觉得这都是在电影里才会出现的问题。那么，如何加强执行力度，首先要从领导入手，强化岗位责任观念。这就要求我们基层行的高级管理人员要负起责任来，特别是要从基层营业网点抓起，强化责任意识，承担自己应承担的职责。营业网点、业务主管部门不定期地对本单位、本部门、本条线的工作进行回头看，以确保业务经营的合规合法。其次加大处罚力度，对履查履犯问题严惩不贷。“服从命令”是军人的天职，那么也要将基层网点员工训练的向军人一样，严格执行网点部门规章。

    （二）多元化开展内控教育全面提升员工内控意识

    加强基层员工对金融政策、法规的学习力度，将风险防范贯穿于各项业务活动中，员工要自觉克服经营管理过程中有法不依、有章不循的不良倾向。同时树立监督机制，进一步加大排查力度。将日常监督与排查作为重点工作来抓，以近期可能发生的或者存在问题可能性较高的角度进行排查分析。主动摸清员工思想行为动态，将内控案防意识深入到每个员工的脑海中。

    （三）加强培训提升员工内控执行水平与业务综合能力

    通过各种培训，提高员工操作技能和管理水平。加强员工队伍的技能培训，努力开发人力资源，不断提高员工的技能水平，是提高企业竞争力的有效途径。以前我们更多地感受到的是银行产品的竞争，而现在我们的竞争越来越转向人力资源的竞争。无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说，提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力。员工的技能水平提升了，懂得知识全面了，那么客观违规的现象就会很少发生。

    （四）突出强化对重点环节的检查力度

    银行网点并不仅仅是一个存钱取现的机构，还办理着诸如贷款、票据、外汇、银行卡、电子银行等各式各样的业务。不同的业务检查的内容也有所不同，如何利用有限的精力来对网点进行一个全面的检查，那么就要强化对重点业务重点环节的检查力度。比如客户在网点购买银行的理财产品，重点环节就在“双录”环节，如果你检查的重点在客户在产品说明书上签字是否潦草，那就毫无意义了。就如同“打蛇要打七寸”，把握住重点才能有好的检查效果。最后还要突出“强化”环节，那就是“经常查”“回头查”，被查出问题了有没有去整改？整改之后有没有再犯？这些都是要强化的地方。

    （五）全面提升内控考核的科学性和力度

        1.内控考核不要“假、大、空”

    内控考核千万不能“假、大、空”，什么意思呢？就是不能数据造假、不要老谈大道理、不要形式主义。比如内控部门上要求网点对某项制度进行学习，为了应付考核，网点负责人就象征性呢让员工在文件上签字，而实际上根本没有学习；再比如为了检验某文件学习成果，对其进行考试，试卷与答案一同下发了，这就是形式主义！所以，内控考核要求真、要务实、要科学。

        2.内控考核要与营销相辅相成

    银行网点是营业场所，目的当然是盈利。但有人觉得内控各种条框阻碍了网点的发展，但实际上，这些制度也都是从工作教训中日积月累的结果。内控的考核不能简单的就是“行”或者“不行”。比如企业开立结算账户，制度上明确要求提供法定代表人身份证原件，没有能不能开？当然不能，考核的话属于违规。但是不开，又影响了网点的发展。所以，内控考核要与营销相辅相成，就是“真实”，就像某银行印发了《个人金融业务“特事特办”服务工作规程》，在能够控制风险的情况下，方便客户，而不是对某些情况“一刀切”，这就是科学的内控考核。税法上还有“特别法优于普通法”的原则，因此对一些不符合规章制度的业务不能一棒子敲死，要制定科学的方法去解决。

（工行镇江分行 常清）