目前，在我行服务管理工作架构中，一级支行（以下简称“支行”）是服务管理工作的基层单元。基层服务管理工作有着自己的特点、难点和重点，探索、研究并掌握这些特点、难点和重点，对提升全辖的服务品质，做好日常服务工作将会产生积极的作用。
    一、 基层服务管理工作的特点
    服务管理就是通过辖内相关人员，或与辖内相关人员一道，完成既定服务工作目标的过程。银行基层（支行）服务管理工作由于其基层管理机构所处地位及职能属性，因此具有以下特点：
    （一）服务性特点。人们常说，管理就是服务。对我行基层服务管理部门而言更是如此，由于紧贴一线网点，紧贴纷繁复杂的日常服务工作，其服务支持和保障支撑的特点尤为显著。包括：
    1.学习培训性服务。对辖内网点（部门）进行服务培训（包括服务制度、服务规范性培训和服务技能性培训等）是基层服务管理部门的基本职能之一，这些工作做得好不好，直接影响到支行整体服务水平的高低。
    2.勤务保障性服务。基层网点的日常工作纷繁复杂，而在现今人力资源集约化的条件下网点的人员配置普遍偏紧，因此，作为支行服务管理工作而言，做好一线网点的勤务保障支撑工作，不仅是支行服务管理工作的特点，也是保证网点日常服务工作品质的需要。
    3.事务支持性服务。由于网点行政资源的有限，当出现一些特殊性状况的时候，仅靠网点的力量解决起来往往事倍功半。如，出现比较重大的业务差错、服务问题等，支行的相关职能管理部门及时的介入支持是妥善解决问题的重要保证。
    4.其他方面的服务。除上述情况以外的其他服务。
    （二）操作性特点。仅就管理的概念而言，计划、组织、人事、领导、控制、协调是几个基本要素，其中协调是核心。但对基层服务管理工作而言，由于服务管理人员职数的限制（具体工作一般只有一人，且是兼职），服务管理工作的重要特征之一就是具体事项的操作性。
    （三）角色多重性特点。 基层服务管理工作的另一个特点就是介入和参与具体的服务行为、服务行为评价、服务问题处理以及服务标准示范的创建等工作。往往既是计划的制订者，又是组织实施者，又是检查督促者，同时也是各相关方面的协调者等等，具有身份多重，角色综合的特点。
    （四）承转性特点。支行处于承接上下，联通各方的地位，对于上级部门而言支行就是基层，对于网点而言支行又是领导部门。由于地位的二元性，支行服务管理工作就必然具有承传性特点。上传下达，接受指令，布置落实，跟踪督促，检查总结，就成为支行服务管理工作的重要型态之一。
    二、基层服务管理工作的难点
    （一）客户对服务效率的高要求与柜面服务能力之间的矛盾
    1.人力资源配置的集约化与高效服务要求之间的矛盾。目前基层网点人力资源集约化配置的型态有两种：一是相邻网点撤并，数家网点的业务集中到一个网点，造成单个网点工作量的大量提升；二是网点员工配置集约化，使得单个员工的业务量大量增加。这样就不可避免地在一定程度上造成客户排队和等待时间过长的矛盾，而现代社会是讲究高效率的社会，如何平衡集约化经营与社会大众对高效优质服务要求之间的矛盾，就成为我们基层服务管理要面对的重大难点之一。
    2.员工服务效能的差异与高效服务要求之间的矛盾。目前基层网点影响员工服务效率的因素大致有三种：一是网点人员老化造成服务能力退化，服务效率低下；二是部分员工由于先天的能力和性格的差异造成的服务效能低下；三是部分员工由于主观原因，工作积极性不高，造成服务效能低下。
    3.管理工作不到位造成的服务效率低下。管理出效率，各级管理部门的管理工作，特别是基层网点的管理工作是否坚强有力，科学有效，各种行政要素的配置是否最优，都直接关系到网点服务效能的高低。一些网点正是由于在管理上出现了问题，造成了服务效率的低下。
   （二）严格要求与协调好和网点关系的矛盾。如果说支行是我行服务管理架构中最基层的单元，那么基层网点就是我行组织实施并达成服务目标的最基本单位。在服务管理过程中，能不能得到网点的支持至关重要。同时，在现有管理模式下，基层网点本身具有“一根针，千根线”的工作属性，各个条口，各个部门都会对网点提出工作要求，检查落实情况。婆婆多，检查多是基层网点无奈的宿命，网点主任疲于应付，不胜其烦，往往容易产生逆反对抗情绪。
    另一方面，对于来自高层级的检查，由于高层级具有的权威性使得网点比较容易接受，包括对相应处罚的接受；但对于同属一个支行的相关检查行为，则会觉得都是身边人你不应该不理解他的工作（包括他的过失和错误），觉得你小题大作。
    但是，在日常工作中管理与被管理本身就是一对矛盾。基层服务管理工作如何解决好坚持原则、大胆管理、严格检查与搞好和网点的关系，取得网点认可支持这对矛盾，是基层服务管理工作又一难点。
   （三）严格的服务要求与员工巨大的工作压力之间的矛盾。现今银行网点一线柜员的工作压力巨大是不争的事实，员工们承受着服务压力、内控压力、学习压力、营销压力、转正升职压力等等。一线网点大都工作量巨大，排队现象普遍，员工工作时间长，精神负担重，这些都很容易对服务质量产生负面影响。
   （四）中间业务的发展与危机处理机制不完善之间的矛盾。中间业务是银行业务构成中的重要组成部分，近年来发展较快，但是也带来一系列问题，譬如代理保险销售业务和理财业务，在产品的宣传、营销、业务处理、后期维护等各个环节，到一个完整的资金传动周期结束，本金利息回到客户手中，整个过程中只要有一个环节工作出现偏差，都会造成不良后果。特别是代理保险销售工作，由于早期的销售行为不够规范，随着客户到期兑付，各种矛盾纠纷较多，而有些保险公司（主要是中止合作关系的公司）则将矛盾推向银行，使得网点服务风险、舆情压力显著增加。值得重视的是，目前各家银行虽然都有所谓应急预案，但在应急处理机制的完善方面，实际上还有很多工作要做。
    （五）部分员工主观上对服务工作缺乏热情。由于种种原因，部分员工对服务工作缺乏热情，服务观念淡泊，工作被动，服务冷淡，虽然是个别现象，但是员工个人的表现影响的是整个企业的信誉、形象和无形资产，这也是基层服务管理工作的难点之一，究其原因大致有以下几点：
    1.职业自卑心态。和许多服务行业的从业人员一样，部分银行员工对自已所从事的职业在心理上存在着自卑心态，他们觉得坐在柜台上服务他人是一件并不荣耀的事情；
    2.心理职业定位与现实职业状态的落差。我们有些员工的理想职业并非是银行工作，只是由于现在工作非常不好找，于是银行工作就成了迫于就业压力而暂时勉强为之的一份职业；
    3.现实工作压力与心理预期的落差。很多人认为银行工作是一份很轻松的工作，但是进来了才知道银行工作并不轻松，这里有严格的管理、有苛刻的规范等等，于是，巨大的工作压力无情地化解了原先的工作热情；
    4.现实的收入水平与心理预期的落差。当前，社会对银行的收入水平有很多与事实相悖的误解和传闻。当很多人冲着这份高收入兴冲冲地跨入银行大门后才知道，我们“被高薪”了，于是，失落和失望代替了激情和梦想；
    三、基层服务管理工作的重点
    （一）整章建制，完善制度建设。制度是完成使命的保证，没有规矩不成方圆。基层服务管理工作必须首先从整章建制，完善制度建设入手，结合基层服务工作具体实践，建立完善的服务行为规范、服务检查制度、服务考核（奖惩）制度、服务问题处理制度、服务危机应急处理制度等相关制度（办法），使得银行服务行为的全过程、服务过程中可能出现的各类情况，都有相应的制度加以覆盖、规范和解决处理。
    （二）强化检查督促，完善检查监督机制。有了相应的制度，那么检查、监督就成为关键。一是检查人员必须要有高度负责的精神，检查的面要广，检查的态度要认真，在不影响网点正常工作的前提下，要保证足够的检查频度；二是检查人员要有不怕得罪人的精神，要敢于检查，绝不走过场敷衍了事；三是要在实践中不断总结经验，不断完善检查方法和检查监督机制，使之更臻完善。
    （三）做好服务培训工作。基层服务管理工作的另一重点工作就是做好服务培训工作，这是与服务检查同等重要的工作。包括各种服务规范、制度的培训，服务技能的培训、服务意识的培养、大堂经理的培训等等。
   （四）充分发挥网点主任的服务管理职能作用。一是要改变网点主任重经营轻服务的思想观念。优质的服务是做好经营工作的基础也是前提，在当今金融业激烈竞争的情况下，银行的服务质量决定着银行的经营质量；二是争取赢得网点主任对服务管理工作的理解和支持。支行的服务管理工作从根本上讲是为了整个支行经营和发展服务的，也是为网点工作服务的。也就是说，支行的服务管理工作和网点工作有着共同的目标和共同的价值取向；三是履行好网点的服务管理职能是网点主任固有的工作职责之一。银行网点是银行与客户发生往来的窗口和平台，网点主任则是网点的灵魂和中心。只要网点主任在服务管理方面尽职尽责，那么网点的服务品质一定是优良的。
    （五）切实做好服务支援和保障工作。一线网点事务繁杂，工作千头万绪，每天遇到的各种问题也很多。基层服务管理工作也要注意设身处地，换位思考，想网点所想，急网点所急，想方设法为基层网点解决各种实际问题；同时，主动请网点提需求和意见，认真记录，编号存档，逐条逐项落实解决。对由于客观条件不具备而暂时无法解决的事项，给予回复说明，热情为网点排忧解难，切实解决实际问题。
   （六）以员工为本，激发员工的正能量。员工是银行服务理念和服务文化的践行者，关心员工，尊重员工，激发员工的工作积极性和服务热情，是做好服务工作的必要条件。作为基层服务管理部门必须做好以下工作：一是提高员工职业自豪感，树立正确的“职业观”，引导员工立足既有的职业地位，创造更高的职业价值；二是培养员工的责任意识。这里所谓责任意识，就是一名员工对企业承担责任和履行义务的自觉态度；三是培养员工快乐的能力。我们做服务工作的要给别人带来快乐，我们自已就必须首先是快乐的；四是提高员工的服务能力。一个人的服务能力包括：业务能力、沟通能力、亲和能力、协调能力、营销能力等。一个服务能力不强的人是很难做好服务工作的；五是切实维护员工的正当利益和合法权益，才能真正让员工产生团体归宿感和职业自豪感，才能充分调动员工的工作热情和积极性，从而更自觉地规范自己的服务行为。

（工行镇江分行 吴镇元）