在金融业高质量发展转型的大背景下，句容农商行紧紧围绕省联社网点全面转型发展工作部署，优化网点功能，加快厅堂转型，丰富产品服务，畅通线上渠道，推动网点由传统交易结算型向营销服务型转变，让金融服务更加智能化、轻型化、专业化、特色化，不断满足客户多样化的金融服务需求。
    一、提高认识，深刻理解网点转型重要意义
    2018年以来，我国宏观经济发展步入“新常态”，经济增长速度放缓。新冠疫情发生以来，各类不稳定不确定因素进一步增多，特别是随着疫情在全球持续蔓延，经济下行风险不断加剧。我们面临的宏观环境、政策环境和竞争环境都在发生着深刻变化，压力和挑战应该说是与日俱增。
    1.业务发展越来越难。经济决定金融，我国银行业正由过去十多年规模、利润高速增长的扩张期，进入到规模、利润中速增长的“新常态”。为维持经济基本面，国家针对中小微企业陆续出台了一系列金融疏解政策。一是大力推进资本市场建设，进一步提高企业直接融资比例。二是LPR利率机制的推进。目前利率市场化带来的影响已初步显现，利差空间收窄已成必然。三是投资业务从严管控。资管新规的制定出台，进一步对银行投资类业务进行严格规范，非信贷业务发展空间进一步受限。四是互联网金融的冲击。近年来，互联网金融快速发展，加快了向银行核心业务渗透的速度，逼迫我们改变传统银行的经营模式，加快发展电子银行业务，业务替代率大幅提升。随着互联网金融的进一步发展，传统银行业经营模式将面临更大的挑战。
    2.工作要求越来越高。随着金融改革的持续深入，人民银行、银保监会不断完善监管理念，提高监管目标和监管要求。2020年，各部门在前期已经密集出台多项支持措施的基础上，对金融行业也提出了更高要求。一是中央层面。要求银行业做好“六稳六保”工作，落实好中小微企业贷款阶段性延期还本付息政策，做到贷款期限应延尽延，并且不因为疫情因素下调风险分类，不影响企业征信记录。要求银行减少贷款对抵押担保的依赖，支持小微企业获得信用贷款，缓解企业担保难。围绕这些要求，出台了很多规定，明确了很多要求。二是地方层面。省委省政府开展了“万企联万村，共走振兴路”，镇江市委市政府开展了“村企联建育新机，乡村振兴开新篇”，句容市委市政府开展了“党建联盟　金融惠农”助力乡村振兴等活动，都在加力推进地方经济。三是监管层面。人民银行积极推动稳企业保就业工作，省银保监局开展“百行进万企”行动，要求走访面达到100%。要求银行让利于小微企业，要降低企业融资成本，减轻企业负担。同时，银保监部门要求我们调整信贷结构，严控大额贷款，房地产行业贷款只降不增，限期压降。总体看，从中央到地方及监管部门，对银行的工作要求之高是前所未有的。
    3.同业竞争越来越激烈。国家提出五大国有银行2020 年普惠性小微企业贷款增速不低于40%，普惠金融在分支行综合绩效考核指标中的权重提升至10%以上，银行业金融机构要让利小微企业1.5万亿，减轻小微企业负担。各家金融机构为了落实国家政策要求，实现经营目标，只能下沉服务，深入农村地区来争抢我们的市场。
    二、明确方向，准确把握网点转型目标任务
    网点转型是一项系统工程，内容多，涉及面广。但方向是明确的，即以客户为中心，以风险控制为基础，以发展战略为目标，以信息技术为支撑，通过网点资源整合，业务流程优化，管理能力提升，加快发展方式转变步伐，积极适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展，努力将我行建设成为客户满意、业绩优良、流程规范、风控力强的现代农村金融企业。
    网点转型的总体目标：
    一是市场定位更明晰。通过转型，使我们的网点进一步以市场为导向、统筹协调、相互兼顾，充分体现农商行的灵活性、地域性和业务的差异性。
    二是组织架构更科学。通过转型，形成业务条线前中后台相互分离、相互协作，人员配置更为科学，风险管控三道防线更为有效的扁平化、集中化、专业化的组织体系。
    三是流程标准更规范。通过转型，建立以客户为中心的流程体系，推进各项流程实现程序化、标准化、信息化、自动化和简约化，岗位职责进一步明确，操作流程进一步规范。
    四是内控管理更高效。通过转型，进一步建立更为科学的内控机制和激励约束机制，从组织到员工每个层面分工明确，职责清晰，运行顺畅，员工活力进一步激发。
    五是科技支撑更有力。通过转型，进一步加强流程信息系统建设，实现业务拓展、流程管理、风险控制的信息化，推动和促进数字化转型的深入开展。
    三、精心组织，全面推进网点转型抓实抓细
    网点转型建设是一项长期的、艰巨的工作，需进一步高度重视，统筹安排，稳步有序地推动。
    1.紧抓实效性。一是紧贴实际。转型方案要贴合本行实际，围绕市场变化和客户多元化、个性化和弹性化需求，以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和最优质的服务，有效满足客户不断变化的需求。要从具体业务出发，逐项优化流程设置，最终建立个性化客户服务机制，实现流程、岗责和业绩评价的有机统一。二是统筹兼顾。要综合考虑总行发展战略、市场定位、人员素质、服务范围、业务性质和网点特色等因素，合理确定网点转型类型，配置人力资源。要把网点转型建设与业务发展、队伍建设、内控管理有机结合，努力实现效益最大化。三是目标清晰。要选好同业中优秀机构为标杆，明确转型目标，规范建设标准，细化推进措施，使网点转型标准看得见，可操作，见实效。
    2.目标针对性。网点转型要以问题为导向，有针对性地开展各项工作。一是针对业务发展抓转型。发展是第一要务，问题要在发展中解决，也只能在发展中解决。在转型过程中，要梳理好我们存在的问题与不足，有针对性地提出解决方案。要加大科技投入，实现信息共享，提高效率。要充分运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。要通过产品创新和差异化服务，在更广泛的业务领域与其他银行开展竞争。二是针对客户服务抓转型。突出“为客户创造价值”的价值导向，进一步加快从“做业务”向“做服务”的转变。按照“总行服务基层，基层服务客户”的原则，将服务质量与薪酬绩效挂钩，完善绩效分配体系，最大限度调动全体员工的积极性。三是针对内控管理抓转型。要结合网点转型，进一步强化风险控制三道防线建设，通过建立数字化的管理平台，建设本行的流程库、指标库，并借助大数据挖掘与分析能力，为内控管理建设提供有效的数据支撑。
    3.推进有序性。网点转型是一项牵涉全行员工，影响农商行未来发展的大事件，是改革发展的关键一步，要有序推进。网点转型建设分三个步骤推进。一是试点。在充分调研的基础上，选择好标杆网点，制定好转型方案，对产品的业务和管理流程进行全面梳理，在此基础上再进一步优化，设置网点岗位，做好人员配置。要在试点期间，固化流程和岗责，建立规范化、数字化的流程岗责文件体系。二是推进。在试点的基础上，对业务流程和管理流程持续改进，形成优化方案，并在全辖展开。三是提升。对已开展的转型工作要及时进行总结和分析，重点对转型标准和效果进行评价，持续优化网点设置、人员配置和信息系统，持续提升本行的综合竞争力。
（句容农商行董事长 朱安顺）