摘要：随着全社会信息技术的飞速发展，数字化转型无疑是零售业务转型中不可或缺的重要内容，是决定商业银行零售业务转型成功与否的重要标志。2020年是我行数字化转型承上启下、从开局破题阶段向全面再造阶段迈进的关键一年。如何把握数字化转型，顺应数字化变革、保证自身竞争力，推进零售业务发展，在获客方式和营销模式上进行转变，提高客户经理营销能力，成为我们亟待研究的问题。

    一、数字化转型推动零售业务发展的现状

    银行零售业务主要是指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象，提供存款、融资、委托理财、有价证券交易、代理服务、委托咨询等各类金融服务的业务，是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具。

    银行零售业务当下已成为“香饽饽”，几乎所有的银行都越来越重视零售业务的发展，零售业务发展已进入到一个新的阶段，让人喜闻乐见。一方面，我国经济环境进入到高质量发展阶段，消费成为经济增长重要驱动力，推动银行零售业务发展。另一方面，随着金融严监管的持续推进，银行公司业务和同业业务的监管要求不断提升，部分业务萎缩，零售业务成为新的增长点。同时，利差收窄、金融脱媒、不良压力加大，使得零售业务发展成为必然趋势。

    此外，互联网金融业务的爆发重构了零售市场，零售业务作为新的潜力市场，是银行在竞争中的关键业务板块，成为一个弯道超车的机会。因此，商业银行想要抓住零售市场，还需抓住金融科技，对前、中、后台进行整体变革，提高自身竞争力。

    事实表明，金融科技给银行零售业务带来更多机遇，科技赋能和数字化转型正是银行目前零售业务的重要目标。近年来，商业银行对金融科技在战略层面的重视程度逐步提升，“坚定不移推进零售转型”“加快零售业务数字化转型”等字眼也是频频出现在上市银行中报中，金融科技将对商业银行在经营理念、管理思维、业务模式等方面进行全方位的渗透与融合，成为银行零售业务的主要驱动力。

    二、数字化转型推动零售业务发展的意义

    （一）数字化转型与零售业务转型的内在联系

    零售业务转型是对我行管理、服务、产品、客户、渠道等生产要素及关系重构的过程，目标是通过优化要素结构进一步释放生产力。我行个人客户数基数庞大，而客户经理队伍有限，管户无法面面俱到。客户质量参差不齐，面临结构二八分化、长尾客户经营不足等现实问题，亟需借助金融科技，增强自身线上的经营管理和服务能力。

    金融科技可以驱动传统零售银行业务全面释放经营潜能，全方位提高触客服务能力，例如实现更便捷的客户经营，提升客户体验；可以更多收集客户数据信息，综合分析客户需求，以提供综合化、精准化服务；可以开展全量客户经营，扩大产品服务的覆盖范围，提高长尾客户经营能力；可以开展线上线下一体化经营，快速捕捉市场机遇等。在提升客户服务效能的同时，还需要在经营理念、经营模式、业务流程、管理模式和战略规划等方面实现整体变革。

    通过数字化带动零售银行产能持续释放，实现利润回报的稳定增长，进而带动我行整体业务结构调整，是加快推进零售银行数字化转型的重要发展逻辑。

    （二）零售银行业务数字化发展中的思维转型

    数字化转型对零售银行业务转型发展具有极其重要的支撑作用。零售银行业务与金融科技有机结合强调的是效率为先，质量为纲。数字化转型的首要目标是解决效率的问题，进而才能解决高质量发展问题。商业银行借助金融科技和数字化的效率，首先带动的是零售管理效率、服务效率的提升，进而带动管理和服务的模式创新，最终促进客户服务体验和服务质量的提升。

    推进零售银行业务数字化转型，从效率优化到提质增效的过程中，还需要践行两个重要思维，第一个是整合思维，是利用数字化手段将内外部各种资源进行梳理，实现大范围、跨边界的集成、整合与管理；第二个是开放思维，在资源结构得到序化和优化之后，对外输出更高品质的产品和服务，同时持续接纳外部的优质资源进行迭代整合。

    整合与开放是典型的互联网思维，关系零售业务数字化转型的战略方向与操作路径。在整合与开放的组合思维下，商业银行对客户的理解，对渠道、产品、场景、数据以及业务生态的认知将发生深刻变化。“客户＋用户”连续经营，重新定义客户价值和绩效指标，渠道一体化与多元化、差异化发展，金融产品与非金融产品的集成，多元场景渗透获客与综合化服务，建立战略级的跨界合作生态等深层次问题，将进一步激发零售银行业务转型的创新思考。金融科技对商业银行的改造是以效率为先，在数字化效率基础之上，将引发业务效率和业务模式的深层变革。

    三、基层网点数字化转型推动零售业务发展的措施和方法

    近年来，我行在数字化转型推动零售业务发展的方面进行了一系列的探索与变革，总结如下：

    （一）员工能力提升是数字化转型推动零售业务发展的重要条件

    目前，大部分网点已经完成了硬转，厅堂环境清晰明亮、功能分区明显、设备智能化，但无法忽视的是，互联网金融的冲击使得越来越多的客户改变原有储蓄习惯，厅堂人流量也越来越少。如何增强客户对我行的依赖，做好客户营销？员工的个人能力便是非常重要的一个方面，包括充分运用我行系统对客户实施精准营销能力、高净值客户财富管理能力、风险控制能力等。

    一是数据系统的应用能力。我行拥有庞大的基础客户群体，覆盖面广，利用客户特征画像分类可为进一步进行精准营销提供依据。通过系统发送问候短信及理财资讯推送，分析了解客户的投资理财需求，更好的对客户进行精准营销。经常的联系可以让客户能够在需要金融服务的时候第一时间想到我们，及时获得帮助，使我们真正成为客户身边的专业人士，成为客户心目中的搜索引擎。

    二是资产管理能力，也是转型需要的核心能力。80%的长尾客户需要大众化金融服务，客户如果在财富和生活上遇到问题，如果我们能随时随地、针对性地提供各类产品和服务，一次性满足客户需求，那么客户肯定会被深深吸引。一般情况下，他们需要的是客户经理简单、及时的服务，比如简单资产组合、银行相关业务咨询等，这均可以直接提供解决方案。而20%的高净值客户，最关心资产增值保值服务，比如复杂产品的投资战略组合、投资报告、行情分析及趋势、海外就学、旅游、机场等等，这就需要我们的网点人员了解具体产品政策、了解客户情况，才能及时为客户提供合理的资产配置组合以及增值服务建议。

    提升资产管理能力便要落实销售资质考试，要求网点人员必须持有基金、理财、黄金资格证书，确保轮岗时大堂营销服务到位。

    三是风投资险控制能力。作为客户的财富顾问人员，我们也会建议客户可以根据自己的风险承受能力配置适量基金、贵金属或者其他投资产品，但目前网点的现状却是不敢销售复杂产品，主要原因就是复杂产品的风险控制完全取决于个人的经验积累和实战能力，尤其是对风险的认识。对于重视收益、能够承担风险的客户，我们既要效益，更要稳健，这便对我们的投资能力提出更高要求。对于这类客户来说，我们要建立客户档案，定时对客户所投资的产品进行分析和跟踪、汇报，提示相应操作。我行目前也已建立投研团队，负责复杂产品行情分析，致力于复杂投资产品的研究，降低“孤军奋战”的投资风险。

    （二）合力推进金融场景建设是数字化转型推动零售业务发展的重要内容

    我行在数字化转型推进过程中，“线上金融服务无处不在”是我们非常重要的一个理念，以“场景建设、掌银攻坚、e商提质”为发力点，网点合力推进金融场景建设，着力提升我行“获客活客、产品创新、价值创造”能力。

    一是加大线上布局。大力推进农行掌银APP 、农行信用卡小程序等线上渠道的发展、转型和升级，通过手机 APP 为客户提供转账、理财、账户管理、消费信贷、生活缴费、餐饮娱乐等各类金融服务。同时，通过一系列营销和拓展活动，吸引客户向移动端迁移，持续增强掌银APP、信用卡小程序的获客和粘客能力。同时，为了增强客户理财体验，我行通过掌银渠道推出一系列零售银行应用服务，在新一代智能掌上银行推出农银智投、语音搜索、月度账单等智能服务；

    二是重塑网点金融场景。充分发挥网点作为线下体验与综合营销主阵地作用，利用智能交互营销系统等营销工具，构建网点营销场景。充分利用扫码咖啡机、按摩椅等移动支付体验设备，培养客户习惯，营造网点内生活体验氛围，构建网点体验场景。

    三是构建金融生态圈。利用营销平台+网点智能交互营销系统，广泛与网点周边商户合作，构建网点商圈消费场景。利用线上营销活动，建立本地特惠活动品牌，优选品牌商户，入驻特惠商城，构建线上消费场景。利用总分行优惠体系，丰富优惠活动形式，构建线上优惠服务场景。比如：在掌银信用卡专区推出精品秒杀、乐享周六，在本地生活专区推出仅可本地区享受的专属优惠等活动。

    四是创新金融服务模式。加强跨界合作，以获客为核心，全力推进智慧场景建设，重点做好城市“智慧出行、智慧校园、智慧社区”项目落地，构建核心交易场景，打造开放、共赢、可持续的金融服务模式。

    五是运用数字金融科技。大数据、人工智能、虚拟现实、区块链、API 等数字金融科技，助力零售银行产品、服务、管理的数字化和智慧化水平全面提升，带来客户服务、市场营销、风险控制等方面的持续创新和快速演进。我行利用人工智能技术上线智慧营销平台、智慧运营平台、智慧信贷平台和智慧风险控制平台，推动零售业务向智能化转型，推进“千人千面”财富管理服务创新。

    （三）绩效考核是数字化转型推动零售业务发展的保障

    1、优化机构绩效考评体系。从核心业务、机构绩效、专项、重点客户等维度设计机构考评体系。

    2、抓好能进能出，提升队伍激情。一是柜面经理按月轮换。每个柜面经理都有机会轮岗到大堂助理岗位，按月轮换，选择营销能力相对突出、适应好的柜面经理担任大堂经理，稳定大堂人员队伍。二是大堂经理末尾淘汰。对全年综合排名末位和履职不到位的，调出大堂经理岗位。

    如今，我行零售业务转型经过了完全拼渠道的时代，来到依靠大数据、云计算、人工智能来分析客户分层、资产配置的时代，这将是金融科技带来的重大机遇，当然也蕴含了挑战。我行应审时度势，积极探索，主动出击，切实推进和加快零售转型，让零售业务成为长久不衰的“香饽饽”，从而赢得更多的市场和客户，助力行业可持续发展。

（农行扬中支行）