一、公私联动营销的重要意义

    公私联动营销理念自20世纪末从美国传入我国，其本质是金融机构为应对激烈的市场竞争、创新服务内涵，通过“交叉销售”的营销手法，分析客户需求，向客户营销多样化的银行产品，以实现提高客户满意度和忠诚度、提升客户价值的目的。所以，公私联动营销就是，商业银行拥有对公类客户的对公业务部门和拥有个人类客户的零售业务部门，基于客户资源之间的密切关联，为创造竞争优势、获得长远利益，交换并整合彼此资源，统一合理配置机构、人员、产品，联合开展营销活动，降低销售成本，提高销售效率，从而形成强大的整体营销合力。开展公私联动营销是各大商业银行实现金融服务创新、深度挖掘客户价值、培育新盈利增长点的重要途径。

    二、基层行公私联动营销过程中存在的问题

    （一）公私联动营销意识不强。长期以来，由于工商银行体制方面的原因，业务实行条线管理，造成员工之间团队协作意识比较差，一些支行和部门对公私联动营销工作重视不够，还只是停留在一般号召上，没有把公私联动营销真正摆到应有的位置上，进行系统的专门研究和部署。工作推动还停留在分解下达指标任务上，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，缺乏“全行一盘棋”思想，加之对客户经理实行条线分类考核，造成条线单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高，多产品联动销售能力不足，而且，营销人员相互配合默契度不高，营销的深度和广度都不够，由此不仅浪费了客户资源，也对营销效率和实效性大打折扣，从而直接影响了我行整体市场竞争力的提升。

    （二）组织架构与联动营销的要求不匹配。在工商银行内部，公司客户经理的主管领导是公司业务分管行长，而个人客户经理也有个金业务的分管行长，想要开展公私联动营销所需要面对的不仅仅是公司和个人客户经理，还需要同时协调两个部门的分管行长，但沟通不畅、资源浪费及误解时有发生，对于想要开展业务的客户经理的积极性会有影响。

    （三）客户资源信息共享机制没有建立。实行公私联动营销的前提是客户资源信息必须共享，便于客户经理能真实、全面、及时地了解客户需求。但是，受条线分割管理的制约，各部门拥有的客户资源信息处于相互隔绝状态，对公部门掌握公司类客户信息，个金部门掌握零售类客户信息，二者不能实现有效对接共享，不利于客户经理全面掌握客户需求，从而影响了客户资源综合价值开发。

    （四）公私联动营销队伍尚未建立。要开展公私联动营销，必须配备熟悉对公业务和零售业务的综合型营销人员，营销人员不仅应具备过硬的专业技能和营销能力，而且要能通过与客户的交流敏锐捕捉客户需求，营销是持续性、系统性的过程，对于营销人员的要求较高，对于团队本身的建设要求也比较髙，而这些对于工商银行这样一个拥有较为传统组织架构的企业来说不是短时间能够克服和解决的。以工行镇江中山支行为例，市场业务以公司和个金为主，截至2018年底，该行各项存款日均余额53.51亿元，其中对公存款日均余额28.76亿元，储蓄存款日均余额24.75亿元。对公业务主要存在的问题是依赖大客户，客户集中度较高，业务规模变动较大，发展不够均衡。个金业务存量客户较多，有效客户较少，因地处老城区，随着城市居民向新城区迁移以及同城其他中小型股份制银行的竞争加剧，面临着客户流失风险加大，提升客户潜力能力不足等情况。如何有效的利用公司业务来推动个金业务，以及如何借助个金业务促进对公业务的开拓发展是摆在中山支行整体发展面前的一个重大问题。公私联动营销是提升中山支行整体核心竞争力的举措，因此加强中山支行公私业务联动营销的策略研究，对于中山支行乃至整个镇江工行的发展都尤为重要。

    （五）缺乏有效的公私联动营销考核机制。目前，我行条线过于清晰，没有制定相应的公私联动营销的考核机制，营销导向推动不足。考核激励主要以各自主营产品销售数量计价，很容易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为，这种单纯以产品销售量为基础的考核激励机制，不利于激发客户经理公私联动营销的积极性。而且，我行公私联动营销也没有约束力的考核机制，业务实行条线管理，公司和个金客户经理各做各的客户，各干各的事。公司做不做零售、零售想不想对公业务都没有关系，即使有一些奖罚，也力度不大。

    三、提升基层行公私联动营销的有效途径

    像中山支行这样的基层行，虽然是工商银行“总—分—支”组织结构的末端，其客户经理却是直接面对客户的，在营销过程中也更能够感受到公私联动营销工作的重要性。在本文的前面我们提到，要实现公私业务联动营销需要营销人员的具有较高综合素质、较强的主动能动性和更好的服务意愿。基层行的团队建设更应该秉承以客户为中心，多方位的为客户服务，通过日常的业务培训和思想的灌输，不断强化客户经理的联动营销的服务理念，在与不同条线客户经理进行合作时，更应该意识到营销的可持续性和连贯性，通过交叉营销，产品叠加等更专业化的服务留住客户，提升客户体验。

    （一）加强组织领导，树立公私联动营销意识。推行公私联动营销，目的在于通过整合条线优势，在全辖统一合理配置机构、人员、产品，降低销售成本，提高销售效率，使客户忠诚度和贡献度得到进一步提升。工商银行“总—分—支”的组织结构，需要从全行层面加强对公私联动营销业务的认识和理解，强化公私联动营销的理念，树立全行范围内公私业务联动营销的市场营销理念，为此，要教育客户经理必须树立联动营销意识，使广大客户经理明白公私联动营销对我行业务科学发展的长远意义，积极投身公私联动营销。在组织层面上，应成立由“一把手”挂帅的公私联动营销推进工作组，部署年度工作计划、阶段性推进目标、资源配置安排和考核评价措施；在管理层面上，对公和零售板块部门应定期召开联动会议，督导公私联动营销执行情况，协调解决相关问题并及时总结推广营销经验。

    （二）加大政策保障力度，完善考核及晋升机制。在战略计划、营销费用、绩效工资等多方面加大对公私联动营销工作的政策支持。一是把公私联动营销指标纳入对领导层的考核，加强对领导层的激励作用；二是划定年度“任务底限”，对公私联动发起部门与产品归口管理部门实施双线考核，把公私联动营销工作列为部门职责并纳入绩效考核，作为部门负责人年度考核的重要内容；三是把公私联动作为基层行考核激励重点，将公私联动营销指标纳入考核范围，在签订对公客户合作协议时，同步签订个金业务服务协议，将是否配备可操作性的个金业务服务方案纳入重大贷款项目审核的评价标准；四是通过产品计价考核，充分调动客户经理的营销积极性，对于成功营销了跨条线产品的客户经理应全额兑现计价绩效；五是为联动意识强、业务素质高的员工开辟成长绿色通道。对公私联动营销营销工作中，表现优秀的客户经理，优先评先提干，拓宽员工的晋升通道；对于公私联动营销工作中，主动意愿强烈的客户经理，可进行轮岗学习。

    （三）客户信息共享，识别并发掘客户需求。在信息沟通和培训机制上，应实现常态化和制度化。基层行应每周召开联动营销例会，组织全员共同分析当前公司和个金条线营销重点，共同分析解决方案。总结上周推介和公私联动配合工作，部署下周公私联动营销工作。针对个人产品种类丰富、对公产品专业性强的特点，开展业务交叉培训，确保每位客户经理不但熟悉本条线的产品，也了解其他条线的产品亮点和营销技能，培训和提升整体营销意识。将每个客户经理都打造成一个同时能够营销对公、对私两种产品的营销精英。

    （四）加快服务和产品创新，提升公私联动营销工作。从某种意义上讲，公私联动营销的过程也是完善产品和服务创新机制的过程。为此，必须加快产品和服务创新的力度。针对金融市场和客户需求日趋多样化的趋势，本着“互补互利、彼此共赢”的原则，通过整合现有产品，开发设计复合性产品，量身定制产品套餐，提高产品和服务的档次、质量，提高客户的忠诚度。比如：制定个性化的服务解决方案。对于收集到的客户需求信息，在第一时间内启动快速响应机制，成立“公私联动营销团队”，为客户设计综合产品、服务解决方案。对公司客户，既要设计公司业务解决方案，又要制定对公司高管、中层直至普通员工的个人理财方案；另一方面，对个人优质客户，在侧重制定个人金融服务方案的同时，要兼顾设计企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案。

    （五）加快复合型人才培养，打造中坚营销团队。由于公私联动营销跨区域，跨部门，既涉及公司业务，又设计个人业务，现有分部门、分产品的组织架构很难胜任联动营销的需要，为此，基层行必须加快复合型人才的培养步伐，着重培养员工的综合业务能力、市场营销能力、营销设计能力，并倡导团队协作精神，集公司、个人和同业业务于客户经理一身，“出门一手抓，回来再分家”，在工商银行的客户经理中形成并巩固客户导向理念、营销一体化理念、核心客户综合开发理念、个性化产品和服务理念以及金融服务创新理念，变“金字塔式”的营销结构为“点对点式”精准营销，变分散化、粗放式的营销方式向综合化、集约式营销方式转变，提高对客户需求的快速反应能力，同时，人力资源部要根据客户管理部门、产品管理部门和后台支撑部门的业务需求，统筹考虑和安排好客户经理的公私联动营销培训工作，严格培训考试程序，确保培训达到理想效果。

    （六）把握好业务发展与风险控制的关系，确保公私联动营销的可持续发展。健全各项风险管理制度，培育良好的风险管理文化，防范公私联动营销的道德风险和操作风险。在控制风险的前提下，进一步强化“以客户需求为中心的”经营理念，简化业务流程，降低准入门槛，提高服务效率，完善服务手段，提高客户的依存度和忠诚度。

（工行中山支行 胡晓凤）