对于商业银行转型发展这个话题，作为商业银行基层网点的一员，我一点也不陌生。随着经济社会的发展，为了迎合经济形势和商业银行客户变化的需求，商业银行也已经从以往的重视存贷比、致力发展贷款业务转变为全面推行零售金融。现如今，“大零售”战略已经是工商银行在新时期确保零售金融健康可持续发展的必然选择，是深化全行经营转型发展的重要内容。基层网点作为商业银行直接面对广大客户的第一线，必然也是改革转型的第一线。如今的国内外金融经济形势早已经发生了改变，在国内银行业竞争也日趋激烈，商业银行的网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，“大零售”战略实施的最基层。

一、现状

现如今，商业银行存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战；央行调整利率以后，对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益，资金流动频繁；储蓄存款理财化比较明显，很多客户的理财投资意识已经成熟，在资金增值上更多选择理财产品；特别是随着互联网金融的推波助澜，这种影响就更加突出。面对上述挑战，迫切需要基层网点主动转变思路，加快转型步伐，在改进经营方式上加大力度。各家银行已经纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战。银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。银行网点如何改变传统服务模式，提高简单业务的自助化率，重新定义柜面人员的岗位职能及服务模式，增强其综合营销意识，将情感服务植入人心，同时利用大数据对客户实施精准分层营销，以此实现网点快速转型，适应现代金融业的发展将是我们亟待解决的问题。

二、网点转型方向

第一个是智能化方向。在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。南京已经开业了智能银行，拥有智能终端、智能打印机、产品领取机等几十台自助机具，智能自助服务覆盖40余个业务品种。智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力。镇江行也已经布放了一些智能设备，客户服务体验的感觉比较好，提高了服务效率，减少了排队时间。

第二就是轻型化方向。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，网点营销服务功能进一步凸显。这方面，同业有不少好的做法，比如开办咖啡银行，值得基层支行学习的。

第三是社区化方向。很多银行都在大力发展社区银行，比如民生银行在这方面的发展就比较快。工行也在尝试，已经改造了一部分“理财+自助”型的社区银行，还有很多这方面的经验是工行要探索的，今后还要积极尝试。

第四是体验化方向。现在互联网金融对传统银行网点的冲击是有的，但并不能完全替代网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地营销作用，是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。同时，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。

三、对网点的转型提出的建议

（一）明确定位服务对象

基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。要实现网点的准确定位，就必须确定网点在银行渠道中的定位，明确网点定位的未来目标客户群。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流。

具体做法有：根据不同类型的客户提供不同的服务和产品。比如：高收入阶层，银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合；中上等收入阶层，商业银行可以推出个人金融服务组合，如电子银行服务、为客户提供理财方案和个人金融衍生业务以及法律方面的咨询服务等；中下等收入阶层，银行可以为他们提供大众化服务，个人汇款服务、自助银行服务和提供投资咨询服务等。此外，针对这一群体的客户，银行也可考虑帮助推荐客户信用卡等清算工具；电话银行、网络银行等方便快捷的渠道；旅游信贷、消费信贷等适合中产阶层的信贷工具。低收入阶层，银行的基本对策是挖掘科技潜力，拓展服务渠道，尽量提供基本的、不占用人力的服务。具体包括：在储蓄方面提供各种储蓄品种，如零存整取、定期存款等；在贷款方面提供住宅贷款、教育贷款等产品组合；在资金清算方面提供ATM，自动转账等服务；在中间业务方面提供代缴费等服务，如代发工资、代付、水、电等交费转帐服务。

（二）提升网点理财功能

随着金融理财产品的增多，银行必须进行服务方式的转型，只有这样才能帮助广大公众熟悉新增的金融产品，更好地对不同阶层的目标客户进行针对性营销和提供优质服务。营销与服务的转型决定了柜员应由原来处理柜台业务操作人员向具有营销思想的客户经理的转型。一小部分柜员充当大堂客户经理，提供咨询服务，引导客户选择那些低成本的服务渠道；大部分柜员转变为理财客户经理，为客户提供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质客户财富管理的中心。大堂经理发掘普通客户价值及识别优质客户；其次营造理财管理气氛；最后通过改善日常工作规范、工作方法、话术，来提高理财管理质量。

（三）优化产品服务质量

首先，改善硬件。通过大厅布局来控制客户的流向和行动，鼓励客户浏览产品陈列，利用客户的等待时间，通过大堂经理的指引和介绍，建立对银行金融产品关注感；进行网点分区服务，对大客户进行尊贵服务，而且要进行“一对一”的重点服务。提高现金提款，存款，余额查询，对账等传统业务的办理速度和效率，发挥自助区的功能分流非现金业务。

其次，提高软件。识别优质客户，一是以客户推荐客户的方式使银行对的客户群大量增加，以便银行业务的迅速发展；二是网点现场发掘。银行人员应通过与客户的交流中，发现客户更多的需求，推出可以吸引客户的金融产品；三是客户经理系统挖掘。理财经理应经常在营销系统中找出优质客户，并进行进一步的跟踪式服务。

（四）健全激励约束机制

网点的建设，涉及的理念、营销、服务、管理等方面都需要制度予以保障，特别需要激励制度予以引导，这样才能形成长久的保障。随着业务的增多、网点的转型，银行应完善网点激励机制，加强对营业网点业务量、专项业务营销、服务质量、风险防范等方面的全方位考核，形成网点人员基本工资加业务发展的绩效工资体制，形成对赢利、客户关系、流程、学习与发展的全面平衡。

在网点的转型和发展中，还不只上述四个方面需要注意，还涉及人员和岗位的优化调整、业务流程的变革、理念的转变、转型路线的确立等多个方面，转型也非一日之功，是个长久的过程。现代商业银行网点服务的规律是相通的，引而借鉴，可以大大节省探索时间和精力。银行只有结合自身的传统和实际情况，扬长补短，才能建立具有核心竞争力、特色鲜明的网点。

(工行镇江分行 朱琳琳）