摘要：为进一步提升网点的竞争力水平，充分发挥物理网点的渠道竞争力，工行近年来已全面启动了网点运营标准化管理工作。但同时网点标准化的合理与否直接影响营业网点的服务质量和效率，关系到银行的核心竞争力。本文从2016年一季度镇江工行网点运营标准化实施后的总体情况入手，分析扬中支行目前标准化管理的现状以及存在的问题，提出了县域支行推行网点运营标准化改革的一些措施及建议。

关键词：县域支行、网点运营、标准化管理、柜面服务

    一、2016年一季度镇江工行网点运营标准化管理总体情况

表一：网点运营标准化管理支行评价指标得分（2016年1-3月）

图一：扬中与市行、省行运营标准化管理均分对比图

    从表一和图一中的数据发现：扬中支行在运营标准化管理实施中得分并不高，甚至低于省市行平均分。同时我们也发现，县域支行的综合得分普遍不高，那么，究竟网点标准化管理在目前阶段是否适合县域支行呢？接下来，我们简单的分析目前扬中支行的现状及网点标准化实施过程中存在问题。

    二、扬中工行网点标准化管理实施存在的问题

（一）柜台结构缺乏弹性

合理设置柜台一方面既是营业网点适合市场、适合客户的需要，也是网点劳动组合的起点。从我行营业网点情况来，划分客户层次开设柜台的理念已初步形成，各个营业网点也不同程度进行了实践，同一窗口可以办理对公、储蓄，但是在网点标准化管理实施过程中，扬中行目前除了营业部窗口设置符合高低柜要求，其他物理网点均没有考虑到柜台结构的多变性，窗口设置不够弹性。

（二）人员结构矛盾突出

网点运营的标准化管理是岗位整合、资源优化和流程重组的综合性改革，势必要将网点的一部分人转化为营销人员或是将每个员工的工作时间划分出一部分或是大部分用来营销，这种转变对员工的要求由原先服务型网点模式的“只要满足每一项业务有人会处理，能处理”提高到“每一项业务每人都会处理，快速处理”。但是短时间内年龄偏大或者长期从事单一业务的员工无法快速适应这种考验和磨炼，角色转换不到位将导致改革成效难以在阵地营销能力和网点功能转型上得以充分体现。目前扬中工行8个网点人员紧张问题凸显，主要表现在三个方面：一是柜员分工细化造成的业务技能单一性，有能力做而不会做；二是长期脱离一线柜员岗位形成业务知识和技能断层代沟，或者是业务素养不高、熟练程度不高被网点岗位替换淘汰到二线岗位上，可以做而做不好、做不快；三是因人员流动、病休、怀孕等原因造成的阶段性、临时性紧缺。

（三）高低柜配比不当

当前柜员的业务分工不够合理，一些网点未实施综合柜员制，实施综合柜员制的网点也不够到位，窗口开设业务侧重点还比较明显。现有营业网点内部运营区域物理布局上的共同特点是：面向客户最直接的中心区域往往是高柜服务区且柜口数量众多，低柜往往处在角落；而且考虑到网点业务发展，原始装修时往往设计柜口较多，导致网点实际开柜数小于物理环境柜口数的情况基本已是常态。考虑到网点全面改造的投入费用较大，试点过程中大部分网点只能在原网点功能布局的基础上，采取将低柜分离出来的权宜之计，从而造成部分对外营业高柜柜口空置，无论是内部布局、品牌形象、客户体验还是营业分区的有效利用上，都难以达到标准统一、管理规范的效果。

（四）网点阵地营销资源配置难题

目前，高低柜业务分离网点真正配置了客户经理并在现场办公或参与阵地营销的并不多，其他未实施高低柜分离的中小型理财网点，配备现场客户经理的则更少。从全行个人客户经理的分布来看，集中在一级支行的客户经理队伍庞大，阵地营销人员配备不足，结构不合理，特别是柜面对优质、潜力客户进行识别后，由于缺乏跟进营销、重点维护的相关人员，造成部分优质客户资源的流失。

（五）柜口管理职责规范难题

高低柜业务分离后，网点业务集成度、综合化程度在提升，但柜口管理仍待及时跟进，各相关业务部门缺乏有效的沟通协调机制，导致对网点的管理存在既重叠又缺失的不合理现象，制约了整体服务水平和市场竞争力的提升。如高低柜分离后，要求部分大型网点现场管理人员走出现金区，兼顾履行高低柜业务事中审核工作，参与网点大堂的业务咨询和客户引导，但现行的业务流程、管理制度与网点转型要求不匹配，使部分现场管理人员感到职责不明晰，承担的额外工作负荷较重，现场主管仍需频繁进出高柜区，不仅无法真正走出现金区与大堂经理进行角色替补，而且在网点安全保卫方面存在隐患。目前，低柜区需授权审批的业务多，在兼顾高低柜的监管中可能存在顾此失彼、管理不到位的情况。

（六）业务萎缩与客户流失陷入循环

首先我们看下图二：

图二：2015年度各银行客户满意度水平及年度比较。（来源：中国质量协会、全国用户委员会）

2015年度银行业客户抱怨率为29%，与去年相比下降了12个百分点。抱怨原因高度集中在营业厅服务方面，其中，48%的客户因营业厅等候时间长而产生抱怨，16%的客户因服务态度而抱怨，13%的客户抱怨业务办理速度慢,11%的客户抱怨营业厅柜台少。

自网点标准化管理实施以来，我行的客户满意度不升反降，应引起重视。因柜口的减少，导致柜员压力加重，服务有所怠慢，而客户叫号等待时间也相应变长。曾有报告研究表明，当时间低于5分钟时，客户对等候时间的要求高于业务办理时间，而超过5分钟时客户更关注业务办理时间，超过80%以上的客户能接受的等待时间和办理时间均低于15分钟。目前，一线员工已经明显感觉到客户流失，业务量大不如前，业务有所萎缩。

三、深化网点运营标准化改革的思考与建议

1、加强分流引导，设置高低柜口。充分发挥网点叫号机对网点客户识别、分层服务、服务调度和精准营销的重要作用，对大堂经理进行现场培训，做好对客户的引导、分流和推荐，实现针对化、精细化、差异化的客户管理，做好对现金、非现金业务的快速分流，引导复杂业务向低柜区转移，缩短客户等候时间，提高网点业务的处理效率。营业网点固定网点常用柜口，实现常用柜口固定化、常态化，根据“减高增地”的原则相应调整高低柜口，并配备一个弹性柜口。

2、完善资源配置，加快人力资源结构调整和配置。将从高校招聘的适合基层网点工作需要的青年员工充实到基层网点，着力解决基层网点人员不足、年龄老化等问题。此外，通过撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式，充实基层网点的营销和服务力量。同时加强财务资源倾斜力度，增加基层网点在电子设备、网点改造等方面的投入，改善基层网点的社会形象和服务能力。

3、实施业务流程再造和前后台业务分离。高度重视员工反映的柜面业务流程和现场授权存在的问题，认真研究，积极改进，着力减轻基层网点员工的负担和压力。通过流程再造，突出各个服务柜台的专属职能，实现按简单业务、复杂业务，交易受理、咨询销售，普通客户、高端客户等不同纬度的业务划分和服务流程划分服务模式。并通过将于客户没有直接交易关系或非实时交易的业务都集中到后台管理，实施前后台分离，最大限度提高网店销售服务能力，提升网点服务效率和盈利能力。

4、优化网点布局，改进运营模式。制定网点建设与转型战略规划，将营业网点按功能分区，明确各分区的功能、布局要求和设施配备标准，并针对不同类型营业网点和所处地理环境及服务客户群体不同，提出不同的功能分区组合与扩展，改进网点运营模式，提升网点服务功能和水平。

5、确定岗位职责，合理调整岗位。首先确定柜员岗位职责，高柜区以办理快进快出的现金业务为主，营销职能上定位于发掘潜力客户；低柜区以办理流程较长的复杂业务为主，兼顾产品推荐，强化客户服务和营销管理职能。其次确定大堂经理岗位职责，大堂经理兼顾服务和营销双重职能，首先做好客户识别，其次做好秩序维护和引导分流，做好现场营销和产品推介。根据各网点业务高峰、低谷情况，灵活配置和使用高低柜、大堂经理、理财经理之间的岗位调整，实现人员利用最大化。

（工行扬中支行 何平 鄂雅慧）